A Evolução do Perfil do Executivo nos últimos 30 anos

A saga do Homus Corporativus: evolução, conquistas, dramas e dilemas daquele que é o protagonista da cena corporativa: o executivo

A década de 70 foi o cenário para a ascensão de um dos mais importantes personagens – senão o mais importante – do universo corporativo: o executivo, ou, como descrito pelo jornalista britânico Anthony Sampson, o Homem da Companhia. Seguir o rastro das variáveis que moldaram o executivo brasileiro leva ao caminho da evolução e da modernização das próprias empresas, até então comandadas por seus donos. Os escritórios são paredes. O trabalho em times. A hipercompetitividade.

Nos anos 90, o talento passa a ser o ponto mais vital da agenda corporativa. Sem talento, o resto – ousadia, inovação, capital e o que mais se queria – torna-se inatingível. Ou se atinge somente em doses insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição exacerbada.

O Nascimento do Executivo

1968
– Instrução Programada: “O treinamento de pessoal pela industria já evoluiu tanto que um novo método, denominado Instrução Programada, ajudou a fazer com que a IBM conseguisse o domínio de 70% do mercado mundial de computadores”. O trunfo da técnica era dispor de cartilhas totalmente feitas em forma de perguntas e respostas.
– Caem as paredes dos escritórios. “O resultado é um salão amplo, de visão panorâmica, dentro do qual os departamentos se separam por divisões mais aparentes que reais. Biombos de meia altura e vasos com plantas ornamentais canalizam as linhas de visão. (. . .) A idéia central é que a supressão das paredes favorece o espírito de equipe”. Os cubículos e as baias seriam o novo habitat da grande maioria dos funcionários nos escritórios.

1970
– Uma pesquisa inglesa mostra que os funcionários querem um emprego seguro, bem como não ser exigidos além de suas capacidades. Os valores dos que sobreviveriam nas grandes empresas nas décadas seguintes mudariam completamente.
– O executivo é um “homem raro” no Brasil. “A maior parte da população não sabe distinguir o executivo – o homem que recebe delegação superior de poderes – do dono da empresa, embora o dono possa acumular as duas funções”.

1971
– Uma reportagem de capa de Exame investiga os hábitos desse novo personagem do capitalismo brasileiro, o executivo, com base numa pesquisa com 100 presidentes, vice-presidentes, diretores e gerentes de grandes empresas paulistas: “Um homem exigente, prático e (. . .) conservador (. . .), que prefere o bom uísque a um copo de cerveja”.
– O homem da companhia repensa sua vida. A reportagem O futuro da sua empresa não é o seu futuro questiona até que ponto é possível conciliar a satisfação pessoal com os objetivos da empresa, numa reprodução de um artigo publicado por Alan Schoonmaker, administrador formado pela Universidade Carnegie Mellon: “O administrador está tão ligado à empresa que até sua vida privada e suas horas de lazer são, em grande parte, dedicadas a ela”.

1972
– A Shell do Brasil é uma das pioneiras na aplicação de técnicas de seleção hoje em dia corriqueiras. Três universitários são observados numa discussão, a hoje popular dinâmica de grupo. A triagem inicial dos currículos é feita por uma empresa especializada: “É uma das experiências mais ambiciosas da Shell para resolver o pesadelo administrativo da correta seleção de pessoal – que consome cada vez mais tempo, dinheiro e energia de tantas empresas. E, até o momento, o projeto tem sido francamente animador”.

1973
– O horário flexível chega ao Brasil, depois de se consagrar na Alemanha: “Trata-se da mais excitante inovação na rotina dos escritórios desde a invenção da minissaia”. A alemã Bosch é a única empresa a adotar o sistema no Brasil. Depois de uma experiência piloto de dois meses, a Bosch ofereceu aos 1099 funcionários que trabalhavam em seus escritórios a liberdade de programar seu horário, com uma margem de 75 minutos no início e no fim do expediente.

1976
– O termo “recursos humanos” toma o lugar de “chefia de pessoal”. “É difícil encontrar nas empresas de hoje a figura soberana e ameaçadora do chefe de pessoal, uma espécie de capataz cuja principal aptidão profissional, nos primórdios da indústria brasileira, estava calcada na truculência”.
– Fala-se pela primeira vez em remuneração ligada à estratégia do negócio.

1977
– A mulher começa a ganhar espaço no mercado de trabalho. “Embora tradicionalmente coubesse apenas um papel decorativo à mulher que se via à frente de uma empresa (em geral, por herança ou viuvez), já há pelo menos duas dezenas de mulheres que (. . .) ocupam – e exercem efetivamente – o principal cargo executivo de uma empresa.”

1980
– As vantagens da política de portas abertas começam a se disseminar nos negócios brasileiros. Havia obstáculos, porém: “Predominam no Brasil empresas caracterizadas por rígida organização hierárquica, alto grau de burocracia e exagerada centralização nas decisões.”

1981
– As corporações iniciam a promoção dos hoje prosaicos programas de estagio. “A resistência que as empresas brasileiras tradicionalmente ofereciam aos estágios para estudantes universitários e de nível médio profissionalizante parece estar cedendo paulatinamente. Isso porque constataram que investir em estagiários – ainda que trabalhoso – é uma das soluções mais eficazes e baratas para recrutamento e formação de gerentes e executivos”.
– Surgem os “workaholics”, os fanáticos pelo trabalho”: “Descoberto pela literatura norte-americana especializada em questões organizacionais, o workaholic, uma espécie de viciado em trabalho, ainda é uma figura controvertida no dia-a-dia das empresas. Trabalhando muito mais que a média e sacrificando sua vida pessoal aparentemente com prazer, não se avaliou ainda ao certo se o workaholic é útil ou prejudicial às empresas nem se estabeleceu se a escravidão ao trabalho provoca, de fato, estresse, ansiedade, úlcera e problemas cardíacos em executivos. Nas empresas brasileiras, que mais recentemente vêm questionando os padrões de eficiência e se preocupando com a qualidade de vida de seus funcionários, só agora o workaholic começa a ser posto em xeque”.
– O plano de sucessão da subsidiária brasileira da Shell prevê que 170 jovens se encontram em condição de, em dez anos, ser guindados a um posto de diretos. Desse,s dez poderão ocupar o posto de presidentes. A empresa tem um total de 3300 funcionários.

1982
– Com a ascensão das mulheres nos ambientes de trabalho, surge um dilema ético: deves-e ou não permitir a formação de casais na empresa? “A regra ainda é evitar, mas alguns empregadores assimilam e até estimulam os relacionamentos entre colegas de trabalho”.

1984
– A Semco elimina o vigia dos relógios de ponto, a revista dos funcionários e o controle de qualidade. O empresário Ricardo Semler, então com 25 anos, assumira havia pouco o cargo de superintendente na empresa do pai e coordenava mudanças na área de RH.

1986
– Com o crescimento das empresas de tecnologia, torna-se popular a carreira em Y, “em que profissionais de prancheta e laboratório podem chegar aos mais altos salários sem assumir cargos de gerência”.

1987
– A maré feminina é um dos destaques de Exame: na época, 17 milhões de mulheres compunham a parcela da população ativa do país, o equivalente a 34% da forca de trabalho total.

1988
– O headhunter, caçador de executivos, ganha notoriedade.
– A nova Constituição cria outros encargos trabalhistas: a ampliação da licença-maternidade para 120 dias, a licença-paternidade de oito dias, a redução da jornada semanal de trabalho para 44 horas, os turnos de revezamento de seis horas, os adicionais de 33% nas férias e de 50% das horas extras e, ainda, a multa de 40% sobre o FGTS nas dispensas sem justa causa.

1989
– O intrapreneur, o executivo empreendedor que inicia e desenvolve novos projetos dentro da companhia, é capa de Exame.
– As pesquisas de clima organizacional ganham espaço no ambiente corporativo. Os funcionários respondem anonimamente a perguntas sobre seu relacionamento com os colegas ou sobre remuneração, por exemplo, para a empresa detectar eventuais problemas.

1990
– As tensões entre empregados e empregadores eclodem em 20 de julho, quando funcionários da Ford depredam e incendeiam instalações e veículos na fábrica de São Bernardo do Campo, no ABC paulista. O estopim fora a decisão da Autolatina, a holding que abrigava também sob seu guarda-chuva a Volkswagen, de não pagar o salário de 6500 funcionários que formalmente não haviam aderido à greve promovida por 900 operários da ferramentaria e manutenção.
– Tem início a era dos superexecutivos: as empresas querem ousadia, criatividade e dinamismo, mas a prática mostra que os profissionais ainda não cabem nesse figurino.

1991
– A participação nos lucros é apontada, numa reportagem de capa de Exame, como uma estratégia para que as empresas cheguem fortes e inteiras à virada do século.
– As mudanças cada vez mais constantes fazer surgir “engravatados à beira de um ataque de nervos”. Surgem práticas como o job rotation (troca de área, mesmo sem mudança de nível hierárquico), generalistas em contraposição aos superespecialistas e o trabalho em varias empresas para enriquecer o currículo.

1993
– Um número crescente de empresas adora a avaliação invertida, na qual os empregados apontam os defeitos de seus superiores.
– Em novembro, Lair Ribeiro aparece na capa de Exame como um fenômeno de auto-ajuda entre empresários e executivos. Uma média de seis a sete empresas constava mensalmente em sua agenda de palestras, ao preço de 1000 dólares por hora. Ribeiro se revelou um prolífico autor. Em março de 1995, ano em que faturou 1,4 milhão de dólares, os quatro primeiros títulos da lista de dez livros mais vendidos na categoria não-ficção levavam sua assinatura. Ele foi o primeiro de uma série de gurus brasileiros da motivação corporativa, que inclui nomes como o psiquiatra Roberto Shinyashiki.

1994
– As empresas onde é melhor trabalhar – IBM, DuPont, Xerox e Johnson & Johnson – inovam na qualidade de vida que oferecem aos funcionários. Pela primeira vez o assunto é tema de uma reportagem de capa. O guia As melhores empresas par você trabalhar sairia pela primeira vez em 1997.
– Ser prata da casa já não garante ascensão na carreira. Muitas companhias contratam jovens com talento para dirigir seus negócios.

1995
– É a época em que várias técnicas de avaliação de perfil psicológico ganham destaque. Uma delas é a do mapeamento cerebral, realizado após o preenchimento de um questionário no qual as pessoas fazem opções de comportamento diante de situações verdadeiras ou não.
– A experiência anterior começa a ser valorizada. É o efeito da globalização.
– Um artigo de Charles Handy, professor da London Business School, fala sobre o futuro da gestão de pessoas invisíveis nas organizações: “O escritório será um capricho antiquado e muito caro”.
– O casual day, dia da semana em que os executivos deixam o terno e a gravata em casa, causa confusão na cabeça das pessoas à medida em que se populariza: qual é o limite ente o casual e o desleixado?
– Vale a pena fazer um MBA lá fora? “Muitas pessoas acham que sim e chegam a gastar mais de 80000 dólares para banca-lo. Para elas, o curso pode empinar suas carreiras”.
– O livro Inteligência Emocional, de Daniel Goleman, torna-se um best-seller. A idéia: um alto quociente de inteligência pode valer um emprego, mas é o bom quociente emocional que garante promoções.
– A ação afirmativa começa a ser introduzida nas filiais americanas instaladas no Brasil que procuram diversificar e contratar funcionários negros para galgar postos de chefia.
– O indiano Deepak Chopra lança o livro As sete leis espirituais do sucesso, que se torna um dos mais vendidos no Brasil e em outros países do mundo. Chopra é guindado ao posto de guru de auto-ajuda corporativa.

1996
– Tem início a era da empregabilidade. Nela, emprego é artigo escasso.
– A avaliação 360 graus passa a ser usada e vista como uma boa maneira de medir a qualidade dos relacionamentos e não só o tamanho dos resultados. Além da avaliação da chefia, os executivos passam pelo crivo de pares, clientes internos e subordinados.
– “É noite numa chácara no município de São Roque, em São Paulo. Um grupo de homens e mulheres caminha para o quintal de uma pousada recém-construída. Há uma fogueira acesa no meio do terreno. As pessoas começam a andar em volta do fogo em sentido anti-horário. Enquanto caminham vão tirando a roupa. Peça por peça é lançada no fogo. Ao final, estão cobertas apenas por uma toalha. Parece um ritual religioso. Mas não é. Trata-se de uma sessão de treinamento para executivos. Bem-vindo à era dos cursos alternativos. Nela, vale tudo: dança em volta de fogueira, exercícios no meio do mato e até florais de Bach. Bobagem? Bem, essas técnicas têm seduzido empresas que não são conhecidas exatamente por jogar dinheiro fora, como Alcoa, Ticket, Amil, Castrol, Usina da Barra e General Motors”. Tem início a onda dos treinamentos exóticos.
– Warren Bennis, um dos mais respeitados acadêmicos americanos especialistas em liderança, lança A Invenção de Uma vida, quie não chega a ser um best-seller, mas marca a preocupação com o relacionamento interpessoal nas corporações.

1997
– Exame publica como matéria de capa A marca chamada Você, artigo do guru americano Tom Peters sobre como administrar o marketing pessoal para manter a carreira em alta: “Independentemente da idade, cargo ou ramo de trabalho em que atuamos, todos nós precisamos compreender a importância de criar marcar registradas. Somos os executivos-chefes de nossas próprias empresas: Eu S/A”.
– Mudam as técnicas de entrevista. A idéia é selecionar as pessoas que tem mais jofo de cintura e são mais criativas e práticas – o perfil ideal para uma era de mudanças rápidas: “Não se assuste se durante uma entrevista, você se defrontar com uma pergunta aparentemente absurda, como: ‘Qual a área das listras negras de uma zebra’? Ou: ‘Quantos barbeiros existem em São Paulo’?”
– O motor da liderança é considerado o livro mais relevante deste ano nos Estados Unidos. Assinado pelo professor e consultor Noel Tichy, da Michigan Business School, a obra apresenta, entre outras, a seguinte teoria: um líder não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar. Todos nós vivemos experiências – que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado.

1998
– O Fator Humano, reportagem de capa, marca a guerra pelos talentos. Foi assim que a americana McKinsey, a maior consultoria mundial de gestão, batizou um estudo no qual foram investigadas 77 empresas e entrevistados mais de 6000 executivos. Talento, segundo a McKinsey, será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio.

1999
– É o fim das secretárias. Pelo menos tal como ficaram conhecidas e trabalharam durante décadas. A tendência vem especialmente com a explosão das empresas na internet. Mas já era praxe em organizações como o banco Garantia, desde meados da década de 80. A antiga secretaria passa, então, a ser uma espécie de assessora do executivo.

2000
– A diversidade ganha importância nas empresas brasileiras. O argumento: ter diferentes perfis dentro de uma corporação colabora com a criatividade e pluralidade das decisões.
– Surge o coach corporativo, o executivo que tem habilidade para desenvolver pessoas, sobretudo os subordinados imediatos.
– A hipercompetição é algo saudável para as empresas? Em busca de bônus milionários, os executivos da AmBev são capazes de quase tudo. O dia-a-dia é uma competição na qual só os melhores sobrevivem e a empresa sempre ganha.
– A sopa de letrinhas corporativa nunca esteve tão rica de novas combinações, o Brasil e no mundo: CEO (chief executive officer), CFO (chief financial officer), CIO (chief formation officer), entre vários outros chief-alguma coisa.

2001
– Uma matéria de capa trata da questão do desenvolvimento de lideres nas empresas. A historia da sucessão de Jack Welch é emblemática: “Hoje em seu lugar está Jeffrey Immelt, engenheiro, 45 anos, ex-estrela da liga universitária americana de basquete, ex-presidente da fraternidade do Dartmouth College e antigo chefe da divisão de sistemas médicos da GE. O ‘novo cara’, como é chamado por Welch, era um entre centenas de talentos recrutados e desenvolvidos numa corporação de 340 mil funcionários espalhados por todo o mundo”.
– A pressão por lucros imediatos faz o inferno dos presidentes, segundo mostra Rakesh Khurana, professor de Harvard: dois terços das maiores companhias do mundo trocaram de presidente pelo menos uma vez os últimos cinco anos. O tempo que esses executivos permanecem o cargo parece – e é – cada vez mais curto Michael Hawley e Durk Jager ocuparam a presidência da Gillete e da Procter & Gamble, respectivamente, por 17 meses. Richard Thoman, da Xerox, durou pouco mais de um ano o cargo.
– Pelo menos 30 grandes empresas brasileiras lançaram a própria universidade corporativa nos últimos dois anos. O conceito: num mundo de rápidas mudanças, a capacidade de aprender tem papel estratégico em qualquer empresa. As corporações já descobriram que, nestes tempos de turbulência, o conhecimento tem prazo de validade cada vez menor.

2003
– Exame aponta numa matéria de capa um paradoxo no mundo dos negócios: as empresas cada vez mais procuram executivos que produzam muito e consigam conciliar a vida profissional com a pessoal – os atletas corporativos. “A realidade, porém, é diferente. Elas ainda são fábricas de workaholics”.

Fonte: Exame de 15 de maio de 2003 – pgs. 118 a 124