Ele jantou os chineses

Ao atacar – ponto por ponto – as fraquezas dos concorrentes e copiar o que eles tinham de melhor, a Springer saiu do buraco para voltar à liderança

Poucas empresas instaladas no Brasil sentiram tan­to o impacto da concorrência chinesa como a Sprin­ger Carrier, maior fabrican­te de aparelhos de ar-condicionado do mundo e lí­der nacional do setor. Em apenas dois anos, entre 2004 e 2006, sua participação de mercado caiu de 31% para 25%. As desvantagens competitivas da Springer eram enormes. Os produtos fabricados na China desembarcavam no Brasil custan­do apenas 40% do valor dos aparelhos produzidos pela empresa. Além disso, os chineses passaram a trazer modelos ino­vadores, como os do tipo split, que caí­ram nas graças dos consumidores. A situação passou a beirar o desastre quando a Springer Carrier adotou uma estratégia atastrófíca para diminuir o impacto da invasão chinesa. Apesar da desvalorização acelerada do dólar, seus executivos decidiram aumentar o peso das exporta­ções nas contas da filial brasileira — que passaram de 25% do faturamento em 2004 para 35% em 2005. O impacto nas finan­ças foi devastador. O lucro caiu de 45 mi­lhões de reais para 8 milhões e a Sprin­ger se endividou em 110 milhões de reais. Em meio a esse cenário sombrio, a ma­triz, sediada no estado de Connecticut, nos Estados Unidos, designou o argenti­no Roberto Fernandez para deter a san­gria. Até então responsável pelas opera­ções do grupo no Cone Sul, Fernandez veio com a missão de colocar a operação brasileira no prumo — o que conseguiu em menos de um ano.

As medidas que Fernandez adotou pa­ra reverter a situação, a partir de 2006, re­sultaram em um caso de sucesso que pas­sou a ser conhecido no grupo Springer co­mo Brazil turn around (A virada do Bra­sil). A primeira providência foi fazer um levantamento minucioso das deficiências e dos pontos fortes dos chineses — e ata­cá-los um a um. Após a implementação da estratégia, a subsidiária brasileira zerou sua dívida, recuperou o espaço perdi­do e deve fechar este ano com 29% de participação de mercado, quase o mesmo percentual que tinha antes da chegada dos chineses. Seus números hoje são melho­res do que antes. O fa­turamento previsto pa­ra este ano, de 700 mi­lhões de reais, é 12% maior que o registrado em 2006. A projeção de lucro, estimada em 50 milhões de reais, também subiu: é cerca de 60% superior à do ano passado. “Foi ba­sicamente uma correção de rumo”, diz Fer­nandez. “A empresa era como um barco a vela em meio a uma súbita mudança de vento. Só que quem es­tava dentro dele não percebia o que aconte­cia em volta. Mudamos a posição da vela para voltar a navegar.” Inovação e design tornaram-se as priori­dades dentro da Sprin­ger. A companhia con­tratou novos profissio­nais e recorreu a outras subsidiárias do grupo em busca das melho­res tecnologias dispo­níveis. O objetivo era fabricar por aqui pro­dutos mais silenciosos, menores e que consu­missem menos energia do que os dos rivais chineses. Ao mesmo tempo que seus engenheiros adaptavam a linha de produtos, a Springer Carrier ne­gociava a redução de preços de matérias-primas com todos os fornecedores locais. Cerca de 70% deles conseguiram baixar custos. Os outros 30% foram substituídos por fornecedores asiáticos. Com a medi­da, os preços dos produtos tiveram redu­ção de quase 10%. Em outra frente, a empresa investiu em atendimento — uma das maiores fragilidades dos produtos chine­ses no Brasil. A maioria deles chega ao mercado brasileiro por meio de importa­doras que, em geral, não oferecem assis­tência técnica aos produtos. A companhia colocou vendedores nas principais redes de varejo do país, cadastrou 200 centros de serviço autorizado e criou cinco cen­tros de distribuição de peças em pontos-chave do território nacional. “Em alguns segmentos, como o de aparelhos de ar con­dicionado, agregar serviços é uma forma eficaz de competir com chineses”, diz Eu­gênio Foganholo, consultor de varejo.

Com a reviravolta, a Springer Carrier do Brasil passa a fazer parte de um ainda pequeno grupo de empresas que — cada uma à sua maneira — conseguiu não só sobreviver à ameaça asiática como su­perá-la. No setor de calçados, uma das mais afetadas pela concorrência brutal das fábricas da China, a Vulcabras, de Pe­dro Grendene, partiu para uma agressiva política de aquisições e triplicou de ta­manho em apenas dois meses. Em junho, adquiriu a argentina Gatic por 60 milhões de dólares e no mês seguinte comprou a Azaléia por 350 milhões de reais. Como resultado, transformou-se na maior fabri­cante de calcados do país, com previsão de faturamento de 1,8 bilhão de reais pa­ra 2007. Gigantes como Coteminas e Santista optaram por fusões com grandes em­presas que também eram afetadas pela concorrência chinesa nos países desen­volvidos e tornaram-se corpulentas o suficiente para se manter como negócios re­levantes no cenário global. No setor de brinquedos, as empresas que apresentam melhor desempenho são justamente as que encomendam diretamente às fábricas chinesas seus produtos. Como diz Jack Welch, o ícone do mundo dos negó­cios e colunista de EXAME, não existe uma fórmula pronta para lidar com os chi­neses — apenas a certeza de que esse é um problema inevitável.           

Contra-ataque em 5 passos

Para vencer os chineses, a operação brasileira da Springer Carrier realizou mudanças em várias frentes diferentes — do design dos produtos ao pós-venda.

1- Os fornecedores locais foram trocados por empresas asiáticas.

2- A companhia investiu no desenvolvimento de novos produtos, buscando aparelhos mais silenciosos e econômicos.

3- Todos os modelos foram redesenhados e modernizados, ganhando linhas mais arrojadas e novas cores.

4- Os vendedores receberam treinamento intensivo para comunicar a mudança aos clientes.

5- A rede de distribuição de peças foi ampliada. Além disso, foi criado um call center para reforçar o pós-venda.

Fonte: REVISTA EXAME – 19/12/2010 – Pág.72 a 73.