Como tomar a melhor decisão?

Num mundo ágil e competitivo, está cada vez mais difícil fazer escolhas. Elas tiram o sono e dão frio na barriga de qualquer um. Quer facilitar a vida? Eis 10 dicas que vão ajudá-lo sempre que precisar bater o martelo

“A vida é a soma de todas as suas escolhas,” escreveu o argelino Albert Camus, Prêmio Nobel de Literatura, em 1957. O mundo mudou muito desde os anos 50, mas a frase de Camus continua atualíssima. Afinal, tomamos dezenas, quem sabe centenas, de decisões por dia, ligadas tanto à nos­sa própria vida, quanto aos negócios. Parece uma tarefa corriqueira quando analisada à primeira vis­ta, mas extremamente difícil na medida em que cada uma de nossas escolhas influencia diretamente o sucesso ou o fracasso das empresas que construímos. O problema é que, hoje em dia, está cada vez mais difícil bater o martelo com seguran­ça no ambiente empresarial, por mais simples que possam ser as opções de escolha.

Estamos trabalhando em cenários econômicos globalizados que mudam não mais em meses, mas em segundos. A concorrência acirrada pede quadros de funcionários cada vez mais enxutos e eficien­tes, mas os níveis de exigência relacionados à qualidade de produtos e serviços só aumentam.

Há uma verdadeira guerra, travada para conquistar um espaço no mercado e para se manter nele, ca­paz de fazer pensar duas vezes o mais seguro dos homens de negócios. Sem contar que, pressiona­dos pelo imediatismo, os empreendedores tendem a se decidir rapidamente, guiados mais pela intui­ção do que pelas informações que procuram colher na tentativa de minimizar seus erros. “Tomar de­cisões é uma questão de coragem”, costumava di­zer Jack Welch, o lendário CEO da General Electric. “Às vezes, beira-se a temeridade, mas sempre as combinamos com uma grande dose de intuição.” O feeling, não há como negar, pesa no processo decisório, embora não deva ser o único fator a ser considerado na hora de se optar por um ou por ou­tro caminho, admitem os especialistas. E não é di­fícil descobrir por que, afinal, a realidade normalmente se mostra mais cruel do que a maioria ima­gina. Uma prova disso é que, depois de analisar mais de 400 decisões de homens de negócios dos Estados Unidos e do Canadá, ao longo de dois anos, os pesquisadores do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio, concluíram que metade das decisões tomadas nas empresas fracassa. Isso porque os empreendedores costumam pular direto para as conclusões e tentam implemen­tar suas escolhas sem levar em conta várias alter­nativas e atentar para as consequências que elas provocarão na equipe e na própria empresa.

Na verdade, poucos são os que admitem praticar tamanho salto. Segundo os pesquisadores da Uni­versidade de Stanford, na Califórnia, os empreen­dedores até procuram informações, mas acabam vendo apenas o que esperam ver e não prestam atenção ao inesperado. “Eles tendem a coletar qui­los de dados apenas para sentir-se mais seguros da escolha que fizeram no primeiro momento”, afirma o sociólogo James March, autor do livro A Primer on Decision Making, ainda sem tradução no Brasil, cujo título seria algo como introdução à tomada de decisões.

É certo que o risco é um componente de peso em qualquer decisão, afirmam os especialistas. Na maioria das escolhas que as pessoas fazem diaria­mente, ele é pequeno. Já em uma empresa, as im­plicações, tanto para o lado positivo, quanto para o negativo, podem ser enormes. E é justamente nessa hora que vem à tona a insegurança. “Trata-se de um comportamento normal, principalmente quan­do existe a possibilidade de uma decisão ruim con­duzir ao fracasso”, declara o consultor Luiz Paulo Ferrão, coordenador do TEC no Brasil (The Executive Committee), organização internacional pre­sente em 15 países, que reúne grupos de empresá­rios para discutir seus problemas nos negócios.

Tomar decisões erradas acontece, por mais que o empreendedor se cerque de informações, tenha um feeling apurado e conheça profundamente o merca­do onde atua. O segredo está em se preparar para as consequências e em saber o que fazer, caso as coisas não saiam como o planejado. Para o ameri­cano Howard Raiffa, um dos pioneiros no estudo do processo decisório, a forma como se conduz a decisão — desde o dia em que se coloca o problema pela primeira vez na cabeça — é que faz a diferença. Segundo ele, para fazer a escolha certa deve-se analisar as implicações e problemas cuidadosamente, avaliando a sua complexidade e evitando possíveis prejuízos. “Você pode chegar a uma decisão satisfató­ria, mas, se seu ponto de partida estiver errado, não será essa a escolha mais inteligente”, escreveu.

Embora as decisões sejam a essência do gerenciamento e da liderança, nenhuma delas, dizem os espe­cialistas, atinge a perfeição. “Na realidade, apenas os resultados de umas são melhores do que os de outras, uma vez que o critério que norteia uma decisão é a eficiência, ou seja, alcançar o máximo com os meios de que se dispõe”, afirma Rubens Fava, mestre em administração pela Escola Superior de Administração e Direção de Empresas, de Barcelona. Se não dá sempre para ser nota 10, o caminho é fazer o melhor a cada dia. Para tanto, garimpamos dez processos que podem ajudá-lo a tomar a decisão mais acertada. São eles:

1. Analise com calma as opções

Seguir com afinco o que foi plane­jado ou mergulhar em uma nova ro­ta? Esse talvez seja, na visão dos estudiosos, um dos pontos mais di­fíceis na hora de tomar uma decisão capaz de provocar o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Segundo o americano Joshua Klayman, pes­quisador do Decision Research Laboratory, da Universidade de Chicago, é difícil para o empreendedor pensar nas alternativas existentes an­tes de fazer a sua escolha. “Normalmente, a pessoa desenvolve uma ideia de coisas que poderiam ser pos­tas em prática e depois se concentra em avaliar os seus prós e contras”, diz.

O medo de decidir ocorre porque as escolhas relacio­nadas à empresa são complexas e, na maioria das vezes, envolvem todos os que vivem em torno do negócio, como a família, os funcionários, os clientes e os fornecedores.

Na dúvida, recomenda o especialista Rubens Fava, vale levantar uma série de questões: a mudança é mesmo ne­cessária? Qual a probabilidade de dar certo? Quais as con­sequências para a empresa como um todo? “Só depois de avaliá-las com critério é que o empresário se sentirá mais seguro para optar, por exemplo, por manter o foco do ne­gócio ou dar uma guinada na empresa”, afirma Fava.

Formado em ciência da computação, com MBA em Gestão Estratégica e Marketing, o empresário Rogério Gabriel, 42 anos, declara que, apesar de todo o conhecimento, gastou muito tutano antes de mudar os ru­mos de sua empresa. Por 14 anos a Precisão Informáti­ca, de São José do Rio Preto, foi referência na revenda de computadores, suprimentos e serviços de informá­tica no interior de São Paulo. Chegou a ter sete lojas e a faturar R$ 15 milhões por ano, lembra Gabriel. “O caldo começou a engrossar quando os computadores passaram a ser vendidos pelo grande varejo”, afirma. “Nossa margem encolheu de uma tal maneira que, ou mudávamos de rumo ou perdíamos tudo.” Que era hora de mudar, Gabriel não tinha dúvida. O penoso era de­finir para qual área migrar. No final, ele decidiu inves­tir em treinamentos de informática in company. “Mas até estar certo do que eu queria, passei muitas noites em claro e senti medo, porque ninguém gosta de se li­vrar de um filho”, diz Gabriel. As revendas, a partir de 2004, viraram escolas e a empresa passou a se chamar Prepara Cursos Profissionalizantes. São 25 unidades ao todo; destas, 23 franqueadas, que oferecem 32 cur­sos. “O faturamento anual é menor do que em outros tempos, cerca de R$ 7 mi­lhões, mas a rentabilidade saltou de 4,5% para 30%”, afirma Gabriel.

Segundo o coordenador do Centro de Empreendedorismo do Ibmec São Paulo, Marcos Hashimoto, poucos têm coragem de virar a mesa. “A maio­ria quer abraçar o mundo e, na ânsia de aproveitar todas as oportunidades, acaba por perder o maior bem, o seu público-alvo”, afirma. Para não cair nesse tipo de armadilha, na visão do especialista, vale a pena tomar deci­sões embasadas em um bom plano de negócios. Trata-se, segundo ele, do melhor caminho para se definir o perfil da clien­tela e avaliar os dados do mercado, estimativas de custos, estratégias de marketing e distribuição, além de investimentos e previsão de faturamento. “Dian­te de tantas informações, com um plano de negócios fica mais difícil perder o rumo”, declara Hashimoto.

2. Cuidado com a intuição

Desde que chegou a Curitiba, no fim dos anos 80, a carioca Leda Lyra Sixel, 50 anos, tinha em mente mon­tar o próprio negócio. Quituteira de mão cheia, logo encontrou clientes para seus salgadinhos e sobremesas. A Flamboyant Eventos funcionou como serviço de bufe, sem salão próprio, por 14 anos. “Tínhamos uma clientela cativa, oito funcionários, cozinha indus­trial própria e um faturamento mensal de R$ 20.000”, diz a empresária. “A situação era confortável. Nossa única dificuldade era conciliar a agenda dos clientes com os espaços de eventos disponíveis da cidade.” Tu­do ia bem até Leda se deparar com uma daquelas situa­ções de tirar o sono: ela recebeu, em 2005, um convite para arrendar o Espaço Garibaldi, o mais badalado en­dereço de festas de Curitiba. O negócio parecia bom, mas demandava investimentos e trazia grandes riscos. A família era contra. Para que dar um passo maior do que as pernas? Não está bom assim? questionavam. O problema era que, além de conciliar as festas dos cerca de 50 clientes ativos, Leda teria que dar conta dos eventos do Garibaldi. Era preciso investir em material, contratação de mão-de-obra e arcar com um aluguel de R$ 6.000, bem caro para os padrões da empresa. “Tive calafrios na hora de bater o martelo”, diz Leda. “Mas confiava na qualidade do meu trabalho e achava que não tinha como dar errado.” Segundo ela, para sen­tir-se mais segura, assinou um contrato não de três anos, como gostariam os proprietários, mas de 12 me­ses, com possibilidade de renovação. Um ano depois, declara Leda, a Flamboyant trabalha no azul, saltou de oito para 20 funcionários, fatura R$ 50.000 por mês e ampliou em 20% a carteira de clientes.

Uma decisão intuitiva, como a tomada pela dona da Flamboyant, mostra confiança em si próprio. Ela é adotada normalmente em situações sem precedentes e, conseqüentemente, carentes de dados objetivos e possíveis de serem comparados. Foi o que ocorreu, por exemplo, com Howard Schultz, fundador da rede de cafeterias Starbucks, que apostou que o americano pagaria US$ 3 por um café, três vezes mais que o preço da concorrência. Ele poderia ter feito uma pesquisa para averiguar a acei­tação, mas, em vez disso, arriscou no escuro. Para o pro­fessor Paul Thagard, da Universidade de Waterloo, no Canadá, a tomada de decisão pela intuição tem lá suas vantagens. “Uma delas é a velocidade; a outra, é que leva em conta o que realmente importa para o empreendedor e, por fim, parte diretamente para a ação”, afirma.

Embora a maioria dos empreendedores assegure cer­car-se do maior número de dados antes de decidir-se por algo que possa mudar os rumos da sua empresa, pesquisa feita pela Universidade da Louisiana, reunindo 60 empreendedores americanos, revelou que 47% deles usam a intuição com frequência, 30%, às vezes, e 12%, sempre. Na visão dos pesquisadores, os altos executi­vos são obrigados a confiar no próprio taco porque ge­ralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação.

Há quem afirme que o que se chama de intuição nos negócios, contudo, é na realidade o resultado de todas as experiências e informações que o empreendedor acumula ao longo da vida. As decisões intuitivas, por­tanto, não seriam tomadas a partir do nada. Seriam apoiadas na memória, resultado de vivências anteriores (entenda mais sobre como funciona a intuição e quando ela deve ser adotada no quadro ao final desta reportagem).

3. Crie um relatório de erros e acertos

A idéia era boa: uma loja vitual, especializada na venda de camisetas personalizadas. Mas, o que no conceito parecia redondo, na prática provocou um escorregão atrás do outro, conta o empresário Uirá Peixeiro, 31 anos, sócio da loja Camisettas.com. “Fizemos tudo errado por pura inexperiência e por acharmos que daríamos conta de um mercado total­mente desconhecido para quem, até então, só havia trabalhado em agências de publicidade”, declara. Foram vários os tropeços. O pior deles foi investir num largo estoque de produtos, esquecendo-se de que roupas saem de moda com a velocidade de um raio.

Outro erro foi desenvolver um site antes da abertura da empresa, ignorando a burocracia. E, por fim, a cria­ção de um site mais promocional do que vendedor. “Investimos R$ 75.000 em um negócio que só come­çou a funcionar dois anos depois da largada”, diz Pei­xeiro. “Aprendemos a lição e hoje temos como bússola um plano de negócios feito por um especialista na área”.

Erros qualquer empresário tem para contar. Não se­ria diferente com o Wrap’s — cadeia de lanches sau­dáveis, hoje com oito lojas entre a capital paulista e a cidade do Rio de Janeiro. No inverno de 2003, logo na primeira onda de frio do ano, as vendas despencaram 30% e a loja, recém-inaugurada, ficou vazia. É que, ali, o cardápio é do tipo light, com saladinhas e sucos — algo nada atraente quando a temperatura despenca. Dispostos a criar movimento no restaurante, os só­cios distribuíram de uma só vez 3.000 convites para degustação gratuita do cardápio. Mas o que era para ser uma estratégia de marketing vencedora transfor­mou-se num verdadeiro tiro no pé. O restaurante lo­tou, foi um corre-corre, filas de espera e um atendi­mento que deixou a desejar. “Foi um desastre”, avalia o sócio Marcelo Ferraz, 40 anos. “Queimamos nosso filme justamente com quem mais queríamos agradar.” Ferraz, agora, planeja melhor e, na medida do possível, testa as ações de marketing antes de implantá-las.

O guru da administração Peter Drucker, morto em 2005, costumava dizer que sem monitoramento de qualquer decisão não há como detectar erros e, mui­to menos, corrigi-los. Sistemático, ele recomendava a seus pupilos que registrassem cada decisão tomada, acrescentando-se os objetivos esperados com a ação. Depois de um ano, a ordem era rever as anotações para saber até que ponto as expectativas foram con­firmadas. Na prática, o que Drucker queria mostrar é que, ao avaliar acertos e tropeços, o empresário de­senvolve uma ferramenta que o ajuda a medir seu próprio grau de eficiência na tomada de decisões.

4. Busque formação, estude

Decidir entre fazer uma cirurgia ou tentar a cura de uma doença com remédios não tira o sono de um bom médico. Mas você não saberia o que fazer pelo simples fato de não ter estudado medicina. No mundo dos negócios, a lógica é a mesma: quanto maiores o estudo e o conhecimento, mais fá­ceis são as decisões e melhores as chances de que sejam acertadas.

Tocar uma empresa hoje apenas com a experiência prática é correr um risco enorme. Os especialistas são categóricos ao afirmar que não há como sobreviver numa econo­mia globalizada e competitiva sem uma boa base de conhecimento. “Quem conhece pouco o mercado onde atua, ignora os passos da con­corrência e não domina em profun­didade os conceitos de administra­ção tem todas as chances de encur­tar a vida útil de sua empresa”, afir­ma Robert Wong, sócio da P&L — Partnership and Learning, empresa voltada para a educação corporativa. “As pessoas precisam ter subsídios, somar conhecimento e informações para tomar decisões, mesmo as mais corriqueiras.”

Ciente de que sua empresa só cresceria se ele mudasse o com­portamento no dia-a-dia, o empre­sário Ely Bahar, 34 anos, sócio no Brasil da empresa italiana Sparco, fabricante e revendedora de aces­sórios para carros de corrida, resolveu procurar ajuda. Após fre­quentar o Grupo Dirigido de Psi­cologia Aplicada a Negócios (GD), ele descobriu que amargava prejuí­zos e não alcançava suas metas simplesmente porque não sabia administrar o negócio nem monitorar a performance da empresa. Bahar co­meçou a colocar no papel alguns indicadores, entre eles as vendas, a rentabilidade, os níveis de produção, de inadimplência e de desperdício de matéria-prima. “Com o acompanhamento diário, pude detectar e cor­rigir os erros”, afirma. Dois anos depois de melhorar seus níveis de conhecimento, Bahar declara que o desempenho do negócio é outro. Entre as principais vitórias alcançadas ele aponta a redução de 60% no nível de inadimplência nos últimos 18 meses. Para todos os que são empreendedores e também para aque­les que querem ser, a recomendação é estudar, ler e informar-se. Assim, com a base de conhecimento ampliada, as chances de tomar decisões melhores e acertadas são infinitamente maiores.

5. Fique atento com a emoção

Imagine o que é perder um lote de 24.000 garrafinhas de água-de-coco no valor de R$ 50.000. E, pior, dar conta aos clientes, entre eles grandes supermercados, de que a mercadoria não seria entregue porque estragou no transporte. Pois foi exatamente o que aconteceu com o empresário David de Souza, 41 anos, dono da Coco Ice, uma das únicas fabricantes de água-de-coco em gar­rafa pet. O problema não era localizado, algo que afetasse apenas um lote da bebida. Era bem mais complicado: du­rante o transporte, a água-de-coco oxidava, o sabor fica­va alterado e seria preciso mexer na formulação do pro­duto. “Fiquei desesperado, entrei em depressão e estava prestes a jogar a toalha”, conta. “Além de ver um sonho rolando ladeira abaixo, ainda tinha que ouvir minha mu­lher me chamando de louco, pois estava dilapidando o patrimônio da família para manter a empresa.”

Após noites e noites de insônia, Souza esfriou a ca­beça e avaliou o que tinha de fazer, racionalmente. Contratou um químico especializado, afinou a mistura para garantir um sabor 100% natural de coco verde e buscou crédito bancário para instalar uma pequena fá­brica no Ceará, em vez de terceirizar a produção como fazia anteriormente. “Os juros são aviltantes, falta in­centivo, mas foi a forma que encontrei para dar conti­nuidade a um negócio que tinha grandes chances de vingar”, diz. E vingou. Embora ainda acumule algumas dívidas, ele garante que são bem menores do que há dois anos. O faturamento, graças à melhoria na qualida­de do produto, que custa 40% mais que o oferecido pela concorrência, também subiu de R$ 334.000 no primeiro ano para cerca de R$ 1 milhão, estimados para este ano. Revendo o passado, Souza tem certeza de que se tivesse jogado a toalha na hora do desespero teria cometido um grande erro. Os especialistas concordam. De acordo com a psicóloga Rosângela Casseano, es­pecializada na área empresarial, o melhor a fazer é deixar a poeira baixar, não tomar decisões de cabeça quente, nem quando estiver muito triste ou alegre de­mais. E, especialmente, quando estiver bravo, como revelam estudos de universidades americanas. A con­clusão dos especialistas é que a raiva nos deixa mais impetuosos e mais propensos a arriscar na hora de decidir. O consultor Rubens Fava observa, porém, que não existe decisão totalmente isenta de emoção. “Por mais racional que seja, há, pelo menos, a emoção de querer tomar a decisão”, declara. Segundo Fava, mui­tas vezes temos a certeza de que fizemos a escolha de maneira racional, mas, ao olhar para trás, com fre­quência descobrimos que nos apegamos aos argumen­tos racionais que a emoção nos levou a escolher.

6. Aprenda a ouvir opiniões diferentes

Quanto mais opiniões você ouvir, maior o entendimento do problema e suas conse­quências e melhores as chances de suces­so na tomada de decisões. Mas, infeliz­mente, escutar o que os outros têm a di­zer não é um hábito comum entre os em­preendedores brasileiros. “Ouve-se muito pouco por aqui”, afirma a consultora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral. “O Brasil é um país altamente cen­tralizador não só no universo dos negócios.” Segundo ela, nossa cultura de concentração de poder não deixa dúvida sobre quem é o responsável pela decisão e nem sobre quem deve implementar o que foi decidido. “Poucos le­vam em conta que aqueles que ouvem acumulam mais informações e, conseqüentemente, têm uma base maior para tomar suas decisões”, diz Betania.

Ao contrário da maioria, o curitibano Gustavo Trunci, 36 anos, dono da Ideal Soft, especializada no desenvol­vimento de softwares, aprendeu a ouvir. “Sempre procuro dar às ideias dos outros o mesmo peso que dou às minhas. No final, sou eu que dou a palavra final, mas assumo as consequências”, declara. Foi justamente por ouvir a equipe que ele manteve em linha um de seus softwares. Trunci acreditava que o produto não agregava lucros à empresa e tinha a intenção de tirá-lo do catálogo de produtos. “A equipe provou que a retira­da seria um erro que, a curto prazo, provocaria uma queda nas vendas e diminuiria os índices de licenças de uso em 20%” afirma.

Segundo o psicólogo Luiz David Carlessi, do Idort/SP, consultoria especializada em educação corporativa, quan­to mais complexa for a decisão, mais se faz necessário ou­vir outras opiniões. “Ao submeter uma proposta a um grupo tem-se a chance de analisar a mesma questão sob diversos ângulos, o que ajuda a minimizar o erro”, afirma. “Mas, ao escutar, é essencial filtrar os interesses de cada um na escolha ou não da proposta discutida. Feito o filtro, a palavra final deve ser do empreendedor, porque caberá a ele responder pelas consequências da decisão tomada.

7. Troque idéias com outros empresários

Uma vez por mês, o paulistano Vinícius Marini, 33 anos, dono da Objective Solutions, empresa especializada no de­senvolvimento de softwares de gestão e cobranças, se dá ao luxo de não trabalhar. Pelo menos, não no sentido literal da palavra. Ele passa o dia conversando com outros 11 empresários participantes do TEC (The Executive Commitee), organização internacional que reúne grupos de empresários para discutir seus pro­blemas nos negócios. Foi num desses encontros, em 2002, que ele descobriu o caminho para quebrar um jejum de dois anos na conquista de novos clientes. “Até então, eu não entendia que a figura de um gerente de vendas fazia toda a diferença, pois achava o cargo desnecessário”, declara Marini. “O grupo provou que eu estava errado e me ajudou a traçar o perfil do profis­sional ideal para a tarefa.” Ele afirma que valeu a pena investir no novo funcionário. Dois anos depois de sua admissão, a empresa somou contratos no valor de R$ 3 milhões, o equivalente a 30% do faturamento do negócio no mesmo período.

A experiência mostra que, ao trocar ideias com outros empresários (o que é completamente diferente de ouvir a equipe), a pessoa não só aproveita o conhe­cimento alheio, conquistado em áreas diferentes, como também aprende a ver a mesma situação sob ângulos diversos, o que gera decisões mais precisas. “Na solidão do poder, a tendência da maioria é enxergar apenas aquilo que deseja” afirma Luiz Paulo Ferrão, coordenador do TEC no Brasil. “Costumamos dar um peso maior a alguns fatores e a minimizar outros, incorrendo, muitas vezes, nos mesmos erros.”

É importante ressaltar, contudo, que decidir em grupo é bom, exceto quando se atinge o consenso com muita facilidade. “O ideal é reunir pessoas com diferentes ex­periências, funções, idades e até nacionalidades, se for possível”, afirma Joshua Klayman, pesquisador do Decision Research Laboratory, da Universidade de Chicago. “Quanto mais diversificado, melhor”.

O TEC, frequentado pelo empresário Marini, não é o único endereço voltado à troca de ideias e expe­riências na área empresarial. Há uma série deles espalhados pelo país, como a Federação Mundial de Jovens Líderes Empreendedores, de Curitiba; a Confederação Nacional de Jovens Empresários, de Brasília; o Grupo Dirigido de Psicologia Aplicada aos Negócios (GD), de Florianópolis; o Comité de Jovens Empreendedores da Fiesp, o Fórum Profissional e o Instituto Empreender Endeavor, todos de São Paulo; e a rede de franquias Clube do Empreendedor, que atua em vários pontos do país.

8. Evite respostas rápidas demais

Um taco e uma bola custam juntos R$ 1,10. O taco custa um real mais que a bola. Qual é o preço da bola? Quase todo mundo cai na tentação de responder: R$ 0,10. E R$ 0,10 parece mesmo o preço certo para a bola, pequena e leve, em compara­ção com o grande e pesado taco. Tanto parece, que mais da metade de um grupo de estudantes da Universidade de Princeton, uma das mais conceituadas dos Estados Uni­dos, deu exatamente essa resposta. E errou. O preço correto da bola é R$ 0,05 e o do taco, R$ 1,05.

Pensando um pouco, não é difícil acertar a conta. Então, por que tanta gente qualificada errou a resposta? “Porque respondeu sem checar primeiro”, diz, em entrevista a uma newsletter da Universidade de Harvard o psicólogo Daniel Kahneman, Prêmio Nobel de Economia em 2002 por seus estudos sobre a influência psicológica em processos decisórios financeiros. “As pessoas não estão acostumadas a pensar com afinco e, muitas vezes, se contentam com a primeira resposta plausível que lhes vem à cabeça”, afirma o estudioso.

Não é preciso ser um papa no assunto para saber que conclusões apressadas e óbvias demais podem comprometer — e muito — qualquer tomada de decisão. Mais do que isso, são capazes de causar sérios prejuízos aos negócios. Foi o que aconteceu com a empresária Susane Zanetti, 45 anos, sócia da ZHZ Consultores, de Curitiba, especializada em desenvol­vimento humano e organizacional. “Eu sempre tive um temperamento acelerado, o que, para uma empre­sária, não chega a ser a melhor das características”, afirma. Preocupada em ser ágil na entrega de uma proposta para uma concorrência, Susane diz que aca­bou errando nas contas e apresentou um valor 20% menor do que o correto. Resultado: a ZHZ ganhou um cliente, mas praticamente pagou para trabalhar. Não lucrou nada, “Depois de encaminhada a proposta, não tinha como voltar atrás e eu acabei tirando do meu próprio bolso a diferença”, diz a sócia. Lição aprendida, Susane declara que hoje não faz qualquer tipo de escolha na pressa. Ao contrário, procura anali­sar todos os caminhos e fazer um diagnóstico deta­lhado para, então, bater o martelo.

9. Não demore a se decidir

Tão nocivos quanto as decisões rápidas e impensadas são os processos decisórios que se arrastam indefinidamente. Pesquisa realiza­da pela Fundação Dom Cabral para mapear os principais erros come­tidos por dirigentes de empresas no país, revela que 10,4% de um universo de 400 entrevistados lamentam não ter tomado decisões na hora certa. Es­peraram demais. Isso ocorre porque, na tentativa de minimizar os riscos, muita gente exagera na busca e na análise das informações e acaba protelando a de­cisão e chega a não fazer escolha alguma. Contra esse tipo de paralisia, o remédio muitas vezes é definir no que apostar mesmo sem contar com todos os dados disponíveis. “Quem conta com 80% das informações deve dar a palavra final, porque não vale a pena espe­rar para correr atrás dos outros 20%”, diz Betania Tanure, responsável pela pesquisa.

Mesmo diante das estatísticas, há quem insista em dar uma pensadinha a mais, a fim de estreitar qualquer mar­gem de erro. Foi por adotar esse comportamento e ser reconhecida como uma perfeccionista ao extremo, que a empresária Luiza Ferraz Pereira de Queiroz, 51 anos, dona da paulistana Fruitcake, que produz uma tonelada de do­ces e sobremesas congeladas por mês, demorou seis anos para definir o site da empresa. Para muita gente, montar um site é algo tão simples de decidir quanto a escolha do prato num restaurante. Mas para a perfeccionista Luiza era praticamente um pesadelo. “Foram cinco anos deci­dindo o formato e um ano gasto na execução”, afirma. “Mesmo assim, quando o site foi ao ar senti um frio na barriga e temi que algo estivesse errado.” Desde que a Fruitcake estreou na internet suas vendas aumentaram substancialmente, não só pela atração de novos clientes, como pelo aumento de pedidos por parte da clientela cadastrada. “Muitas empresas não sabiam que o nosso cardápio era tão variado”, declara Luiza.

Os especialistas afirmam que o empreendedor que demora muito tempo para tomar qualquer decisão cor­re o risco de ficar com o que sobra ou, na maioria das vezes, sem nada. Para uma economia cada vez mais ágil e globalizada, perder o timing das decisões pode signi­ficar perder o bonde da história.

10. Saiba abandonar o barco

Quanto mais dinheiro, tempo e energia investimos em um projeto, mais nos sen­timos obrigados a insistir na empreitada, mesmo sem ganhar nada com a teimosia. E por que insistir? “Simplesmente porque só corrige a rota quem reconhece o pró­prio erro”, afirma a consultora Betania Ta­nure, doutora em administração pela Brunel University, da Inglaterra, e professora especializada em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. “Admitir que se tomou a decisão errada mexe com o ego das pessoas”. O gaúcho Flávio Conrad, 40 anos, sócio da rede de franquias Restaura Jeans, que reúne 211 lojas, concorda que para abandonar um projeto é preciso ser humilde, o que nem sempre é fácil. E o empresário fala com conhe­cimento de causa. Em 1999, os sócios investiram cerca de R$ 350.000 na abertura de uma empresa de bordados voltada às confecções. “Pelas características do negócio, os clientes, embora fossem poucos, nos trariam contra­tos polpudos”, lembra Conrad. A equação, porém, mos­trou-se frágil quando a dupla tomou o primeiro calote. Outros se sucederam até que, dois anos depois, ao perce­ber que os problemas persistiriam, eles decidiram fechar as portas, com um prejuízo de R$ 150.000. “Perdemos dinheiro para não acabar de afundar”, afirma Conrad.

Saber o momento certo para jogar a toalha não é tarefa das mais simples, principalmente para quem se lançou na nova empreitada cheio de esperanças e certo de que tinha nas mãos um grande negócio. Na visão do professor de psicologia da Universidade de Ohio, Hal Arkes, o melhor termômetro é a sensibilidade do empreendedor: ao fazer uma avaliação do negócio, pergunte-se se você começaria tudo outra vez. “Se, no momento em que avaliar a continuidade de um projeto, você concluir que não o começaria, é porque provavel­mente não seja uma boa ideia continuá-lo”, declara.

Fonte: PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS – Novembro/2010 – Pág. 52 a 64.