O rolo da demissão PDF Imprimir E-mail
Qua, 05 de Fevereiro de 2014 13:13

O RH conhece as causas dos cortes, mas não dá feedback, não sabe como os líderes demitem e resume o desligamento ao pacote de benefícios

 

Surpresa. Choque. Indignação. Essas são as palavras que mais revelam o senti­mento dos executivos quando recebem o cartão vermelho da empresa. Segun­do uma pesquisa recente da consultoria Lens & Minarelli, de São Paulo, feita com 140 exe­cutivos demitidos em 2006, 61% deles não es­peravam ser desligados e 83,7% consideraram sua saída injusta. Já a pesquisa, concluída em março pela H2R Pesquisas Avançadas e Right Management, entrevistou 228 executivos de­mitidos. São profissionais de companhias de médio e grande portes, com faturamento su­perior a 100 milhões de reais. A maioria deles (81%) afirmou que não teve feedback sobre as deficiências que causaram sua saída. O estudo também ouviu 206 executivos de RH. Eles de­clararam que demitem por comportamento inadequado e fatores gerenciais. Falta, no entanto, explicar isso aos demitidos. O ruído acon­tece porque as empresas não têm uma política definida para a demissão. Outra pesquisa, fei­ta pela Lens & Minarelli com 100 executivos de RH, revela que, nas demissões de gerentes e diretores, sua participação se limita, em média, a 20% das decisões. O RH, em geral, é deman­dado só no final do processo, mais para resol­ver questões burocráticas (benefícios e bônus) do que para dar feedback aos demitidos ou orientar os líderes antes da tomada de decisão. A pesquisa mostra que cerca de 70% dos pro­fissionais de recursos humanos associam polí­ticas de demissão a pacotes de benefícios.

 

Para Maria Giuliese, sócia-diretora da Lens & Minarelli, a falta de clareza de critérios não se limita ao processo de demissão — saber quem vai, como vai e por que vai —, mas se estende ao conjunto de benefícios e bônus que os demitidos levam no desligamento. "Não há crité­rios para definir o que dar para cada profissio­nal", diz Maria. Em alguns casos, a decisão já vai pronta para o RH. Quem decide o que ofe­recer e como oferecer é o gestor de cada área, cabendo a ele ser generoso ou rigoroso com o funcionário que sai da organização. Nesse pon­to, os profissionais de RH estão mais do lado de quem demite do que de quem é demitido. Em geral, segundo Maria, eles não vão confron­tar o que a empresa decidiu e, se tentam con­frontar, muitas vezes não são ouvidos. "Os exe­cutivos de recursos humanos têm boa vonta­de, mas lhes falta poder", diz Maria. "Eles se es­forçam para desenvolver políticas e participar dos processos, mas ainda são poucos os resul­tados. Há mais discurso do que ação."

 

O que dizem os RHs

 

VOCÊ S/A ouviu três profissionais de recursos humanos de empresas que sabem lidar com a demissão de seus executivos. Eles contam a seguir como funciona a política de desligamento e como fazem para minimizar o sentimento de surpresa e injustiça do profissional no momento do adeus.

 

Solange Mazza - Gerente de RH do laboratório Organon

O laboratório farmacêutico Orga­non, do grupo holandês Akzo Nobel, que deve ser vendido no se­gundo semestre para a Schering-Plough, tem por missão treinar seus líderes para dar feedbacks contínuos às equipes. "Nosso pa­pel não é impor as práticas de re­cursos humanos" diz Solange Maz­za, gerente de RH."Buscamos levar as ferramentas e conscientizar o papel do gestor de cada área." Mesmo sendo envolvida em todos os processos de desligamento, Solange conta que dar ou não um bom feedback vai caber ao gestor. E isso, diz ela, muda muito de área para área. Na empresa, o departa­mento financeiro é um que está bem à frente dos outros. Lá, o pró­prio grupo buscou internamente avaliação 360 graus."Os que fazem bem a lição de casa dormem tranquilamente. Já os que não fazem, têm problemas ao demitir um funcionário"diz Solange.

 

Felipe Westin - Diretor de RH do laboratório Bristol-Myers Squibb

 

Para não dizer que não avisou, o laboratório Bristol-Myers Squibb se cerca de documentos na hora de demitir um executivo. Primeiro, todos passam por uma avaliação de desempenho. Na sequência, há um fórum de liderança em que os chefes, juntamente com o RH, ava­liam o pessoal que está na zona de risco. Em alguns casos, a solu­ção é oferecer um coaching. Em outros mais extremos, ele é sub­metido ao Programa de Desen­volvimento de Performance e tem 60 dias para reverter sua situação. Se não conseguir, é demitido. Ele está completamente ciente disso, tanto que assina um documento com seu chefe se propondo a al­terar o quadro no prazo estipula­do. Segundo Felipe Westin, diretor de RH da Bristol, só neste ano fo­ram barradas duas demissões por causa desse programa. "Hoje, não dá mais para o executivo dizer que não sabia" diz Felipe.

 

Harold Bouillon - Diretor de RH para América Latina da Robert Bosch

 

Na Bosch, o executivo só é sur­preendido pelo aviso de demis­são se aprontou algo muito gra­ve. Do contrário, ele sabe muito bem por que saiu. Anualmente, cada um dos executivos passa por avaliação de desempenho. Se estiver abaixo do esperado, rece­be um alerta. "Ele vai ter um ano para melhorar" diz Harold Bouil­lon, diretor de RH da Bosch. "Se não conseguir, será desligado." Durante os 12 meses em que o profissional precisa melhorar seus índices, os consultores de RH, espalhados nas 12 unidades de negócio, avaliam se o gestor está dando os feedbacks necessá­rios para o executivo. "Orienta­mos nossos líderes para que se­jam sempre sinceros nos feed­backs e que não deixem dúvidas sobre o desempenho e o com­portamento de suas equipes. Nos­so papel é de trabalhar para a ex­tinção da área”, brinca Harold.

 

Fonte: VOCÊ S/A – Junho de 2007 – Pág. 34 a 36.