Alto Confiança PDF Imprimir E-mail
Qua, 05 de Fevereiro de 2014 13:37

Na 10ª edição do livro Muito Além da Hierarquia, o consultor Pedro Mandelli e seu sócio Antônio Loriggio trazem um novo capítulo sobre alta performance. Confira um trecho sobre o ingrediente principal para um desempenho superior

 

Liderar equipes de qualquer nível repre­senta sempre um desafio. Os conceitos envolvidos são razoavelmente simples, mas a prática mostra-se bastante complexa. E essa complexidade aumenta proporcio­nalmente quando falamos de times do topo da organização, seja de um CEO com sua equipe de diretores, ou de um presidente com seus vice-presidentes diretos. Como existe apenas mais um posto a galgar, o funil é extremamente claro e as ambições de carreira e os altos egos se confron­tam produzindo um ambiente, em geral, muito pobre em termos de produtividade do time.

 

Seja qual for o nível na hierarquia, no entan­to, a questão da alta performance exige reflexão e empenho do líder. Não é raro vermos equipes de altíssimo gabarito, formadas por talentosos participantes e com real vontade de fazer as coisas, naufragando impiedosamente em re­sultados inferiores. Patrick Lencioni em seu livro The Five Disfunctions of a Team ("As cinco disfunções de um time") nos dá pistas de como li­dar com as armadilhas que aparecem no caminho. Depois de algu­mas adaptações, é o que vou mostrar a seguir. Existem cin­co armadilhas que geram re­sultados insuficientes, chamadas de disfunções por Lencioni.

 

Quando falta confiança

 

Essa é a armadilha número 1 e está na base da pirâmide de propósito, pois dela derivam as de­mais. Confiança é a crença de que as pessoas de quem dependemos irão cumprir com nossas ex­pectativas. Portanto, confiar é acreditar em pri­meiro lugar, é crer para ver, é uma atitude doa­dora e que significa vulnerabilidade. Sim, se de­pendemos de nossos chefes, de nossos pares ou de nossos subordinados para que uma série de coisas aconteçam, estaremos altamente vulnerá­veis ao que eles possam produzir. Quando dependemos de alguém, mas não confiamos nes­sa pessoa, precisamos inserir controle na relação para que o nível de risco seja aceitável. Quanto maior o controle, maior a falta de confiança, maior o trabalho desnecessário, menor o empowerment dos envolvidos, maior a sonegação de informações, maior o distanciamento das pessoas e, por fim, um resultado muitas ve­zes satisfatório, mas muito aquém do sur­preendente. Chamamos isso de desem­penho adaptado, ou seja, aquele que não vai além do que a situação de alto controle pode produzir. Vale lembrar que um dos in­gredientes da definição de con­fiança é a nossa expectativa. Queremos crer que as pes­soas de quem depende­mos irão cumprir com aquilo que esperamos, mas nem sempre o que esperamos está absolu­tamente claro. Daí acontecer situações de baixa confiança por falta de clareza daquilo que se es­pera da relação de dependência.

 

A confiança está amparada em três pilares: 1. Resultados, 2. Preocupação, 3. Integridade.

Não existe relação de confiança que resista a resultados insuficientes. Se você deixou clara a sua expectativa em uma relação e ela não se con­cretizou, pode ter certeza que a confiança foi aba­lada, exceto quando os motivos são totalmente alheios ao esforço dos envolvidos.

 

O segundo pilar é a preocupação que precisa ser demonstrada com a relação. Quando depen­do de alguém, preciso sentir que o risco que es­tou correndo está sendo tratado com atenção. Quando demonstro que estou preocupado com alguém que depende de mim e mostro todo o esforço que farei para cumprir com as expecta­tivas dele, cria-se um elo de segurança que sus­tenta a relação de confiança. Isso significa que precisamos demonstrar o quanto consideramos importante o que fazemos para as pessoas que dependem de nós. Note que isso vale para rela­ções verticais e horizontais em um time.

 

Já integridade é uma palavra ampla que se re­laciona a quatro itens: 1. Ética, 2. Honestidade, 3.Consistência e 4. Responsabilidade. Sobre éti­ca e honestidade não precisamos falar nada. O senso comum demonstra que não se consegue confiança quando não há ética e honestidade presentes. Já consistência exige reflexão por que as pessoas reagem fortemente à falta dela. Exis­tem várias formas de demonstrar consistência. Uma delas é falar aquilo que pensamos. Outra é fazer aquilo que falamos. Outra é fazer o que falamos em diversas situações. Essa coerência atrai a confiança de quem nos cerca e dá credibilidade à relação. Responsabilidade, por sua vez, é algo que, quando falta, impacta diretamente a integridade e, conseqüentemente, a con­fiança. É função do líder desenvolver a confian­ça em seu time, bem como resgatá-la quando em falta. Como as fraquezas mútuas são conhe­cidas, o time se torna mais vulnerável. Mas tem também um senso de compromisso que elimi­na as consequências negativas da vulnerabili­dade. O líder deve sair na frente mostrando-se vulnerável e conquistando o espaço de confian­ça. As pessoas da equipe que demonstram altos níveis de confiança se comportam assim:

 

• Pedem ajuda;

 

• Aceitam sugestões externas às suas áreas;

 

• Admitem fraquezas e erros;

 

• Fornecem o beneficio da dúvida antes de che­gar a conclusões negativas;

 

• Focam energia nos assuntos importantes, e não em politicagem interna;

 

• Cumprem as expectativas umas das outras, e quando isso não acontece o ocorrido é avisa­do com antecedência;

 

• Apreciam as experiências e competências com­partilhadas no grupo e gostam de estar juntas;

 

• Preocupam-se com os outros e tomam riscos por eles, oferecendo ajuda e feedback;

• Conhecem a vida pessoal umas das outras e sentem-se à vontade em discutir isso.


A confiança não é adquirida da noite para o dia. Requer que o grupo despenda tempo jun­to e que efetivamente abra suas vulnerabilidades. Ò líder, ao fazer esse caminho, poderá en­frentar grandes dificuldades, como a perda de
pessoas importantes que não estarão dispostas a vivenciar esse processo, mas isso não deve ser um obstáculo para que persiga e atinja resul­tados superiores. Em grupo.

 

Fonte: VOCÊ S/A – Fevereiro de 2007 – Pág. 44 a 46.