Plano diretor para a área de logística PDF Imprimir E-mail
Qua, 05 de Fevereiro de 2014 13:39

Identificando a necessidade de rever a estrutura da cadeia de suprimentos como forma de criar diferenciais competitivos, a Rigesa realizou um detalhado estudo com a consultoria do CEL/Coppead que, a partir de agora, passa a orientar toda a atividade logística da empresa. Trabalhando com o conceito de plano diretor, o projeto norteia as ações que vão elevar o nível de atendimento aos clientes, otimizando processos e reduzindo custos

 

 Subsidiária da MeadWestvaco Corporation - líder global em embalagens, papéis revestidos e especiais,  produtos  ao consumidor, materiais de escritório e produtos quí­micos especiais -, com 64 anos de ati­vidade no Brasil, a Rigesa é a segunda maior empresa no mercado nacional de papelão  ondulado para  embala­gens,  com produção anual de  409 milhões de m², em cinco fábricas situadas em diferentes regiões do país: Valinhos (SP), Blumenau (SC), Manaus (AM), Pacajus (CE) e Feira de Santana (BA). Mas seu portfólio inclui, ainda, produtos florestais (madeiras e semen­tes), papel e embalagens ao consumi­dor. Isto dá a dimensão de quanto é complexa a cadeia de suprimentos pa­ra uma indústria com esse nível de atuação. Exatamente por isso, a em­presa decidiu rever sua estrutura logís­tica, entendendo que a área passou a ter um papel preponderante no seu planejamento estratégico.

 

Nesse sentido, era necessário apro­fundar a análise da estrutura e dos processos em prática, para então esta­belecer mudanças que pudessem otimizar a logística, conforme explica Carlos Anchieta, diretor industrial da unidade de Valinhos e, atualmente, também responsável pela área de Supply Chain da empresa. "A Rigesa queria criar um conjunto de ações que lhe desse a direção do que fazer nos próximos anos em relação à sua ca­deia de suprimentos, entendendo que, com a logística, poderia agregar um diferencial competitivo. Para isso, precisávamos conhecer o nosso nível de gestão; os pontos críticos da ope­ração; as oportunidades que essas ações nos trariam em melhorias de serviço ou em redução de custos; que tecnologias deveríamos usar para su­portar essas mudanças; como deveria ser a nossa organização e qual sua capacitação para atender às necessida­des da Rigesa, visando o atendimento aos clientes."

 

Dentro dessa perspectiva, a empresa contratou a consultoria do Centro de Estudos em Logística (CEL), do Institu­to Coppead de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), que elaborou o Plano Diretor de Logística. "Optamos pelo CEL/Coppead por uma maior identificação com aquilo que queríamos. Um trabalho mais customizado, que realmente nos desse uma visão de longo prazo e que nos permitisse uma sequência de implementação.", ressalta Anchieta. O tra­balho, que levou cinco meses, de janeiro a maio de 2006, consistiu em realizar um aprofundado diagnóstico e indicar um elenco de ações, destacan­do as prioridades e as respectivas projeções dos potenciais ganhos financei­ros nas operações.

 

"O Plano Diretor parte de um diagnóstico geral, um vôo rasante em todas as funções logísticas dentro da empresa, avaliando desde política de serviço ao cliente até questões básicas de logística, como TI, organização e pessoal.", diz Leonardo Lincoln, con­sultor do CEL/Coppead, acrescentando que o resultado final é um plano de ação que não só lista as atividades, mas também orienta como devem ser seqüenciadas de forma coerente.

 

O consultor explica que o plano de ação é formado por diversos projetos que deverão ser implementados em um prazo de até cinco anos, tendo em vista a ideia de uma logística integra­da. "Ou seja, com base no plano dire­tor, a empresa sabe para onde ir do ponto de vista de ações na área de logística, priorizando aquilo que é fundamental e imediato."

 

Na conclusão do Plano Diretor da Rigesa foram relacionadas 42 ações, sendo que o seqüenciamento buscou balancear as necessidades de estrutu­ração e organização da logística e po­tenciais ganhos identificados no pla­no, que poderão ser apurados na me­dida em que ele for sendo implemen­tado. "O seqüenciamento está basea­do em buscar mudanças perenes, olhando o futuro, e ao mesmo tempo a captura de ganhos imediatos. Sepa­ramos em períodos de implantação, que podem ser de um mês ou de um ano, dependendo do nível de esforço que a empresa pretende colocar para im­plementar as ações, e apontamos os pré-requisitos", completa Lincoln.

 

Em termos de oportunidades de re­dução de custos, o estudo revelou um potencial de economia de R$ 12 milhões ao ano, com a implemen­tação de projetos em três frentes prio­ritárias: gestão de materiais, transpor­tes e suprimentos.

 

Metodologia

 

O desenvolvimento do Plano Dire­tor está baseado em três etapas, batizadas de módulos I, II e III. A primei­ra trata da caracterização da logística e da definição de frentes prioritárias de análise. Na segunda, o trabalho segue na identificação e avaliação de opor­tunidades. E a terceira é, efetivamente, o plano de ação.

 

"Há um módulo de trabalho ante­rior a esses três que chamamos de "ze­ro", ou pré-projeto, que é o levanta­mento de dados de todas as ativida­des, como cadastro de materiais, mo­vimentação, vendas, compras, níveis de estoque; enfim, todas as infor­mações relacionadas à operação da empresa. Vamos fundo nos números, temos como política ir até a segunda casa decimal, porque este é um projeto que vai apontar estimativas de ganho", esclarece Lincoln.

 

A partir daí, começam os estudos dos dados (módulo I), quando são feitas análises quantitativas, cujos gráficos vão apontando dados como concen­tração de demanda, distâncias de distri­buição e concentração de fornecedores, entre outras. "Tudo isso vai dando uma ideia do quão complexa é a cadeia logística da empresa e os indícios do que é importante atacar mais imediata­mente", coloca o consultor do CEL.

 

No mapa de custos, por exemplo, foi possível notar que, entre as áreas de corrugados (caixas de papel ondu­lado) e de embalagem para o consu­midor, as duas maiores da compa­nhia, a primeira é a que tem o custo logístico mais elevado (52%) e, dentro dela, quanto mais próximo se está do cliente final, maior é o custo. "Esse é um fato que observamos em várias empresas. Porque normalmente, quanto mais perto, maiores são os ní­veis de atendimento, a variabilidade da demanda e o nível de estoque de pro­dutos acabados. E quanto mais para trás na cadeia, que no caso da Rigesa é a área florestal, menores são esses cus­tos, porque o processo é mais cons­tante", afirma o consultor do CEL/Coppead.

 

O passo seguinte foi fazer um resu­mo dos principais pontos, separados pelo que a consultoria intitula "frente de análise", que, no caso da Rigesa, fo­ram quatro: estrutura organizacional, gestão de materiais, transporte de car­gas e suprimentos. O módulo I termi­na na definição das frentes prioritá­rias. "Começamos, então, a olhar para cada frente de análise sob a ótica de processos, de monitoramento, contro­le e sistemas de informação. Apresentamos para a Rigesa todas as nossas observações em relação a cada frente e definimos onde priorizar as análises; aí, sim, começamos a depurar os dados, a realmente quantificar ganhos e possíveis melhorias em nível de serviço, com base em algumas ações", completa Lincoln.

 

Indicativos de ações e ganhos

 

Das frentes de análise selecionadas, a de estrutura organizacional se tor­nou a prioridade número um, consi­derando que a empresa não possuía uma coordenação de logística, segun­do informa Lincoln. "Não havia uma área unificada; as funções logísticas estavam espalhadas em vários depar­tamentos. Verificamos que a logística não era encarada como um processo integrado, seqüenciado em atividades. Assim, a primeira ação que suge­rimos foi a criação de uma área de logística para que, a partir dela, pu­dessem ser implementadas as outras."

 

Em gestão de materiais, segundo Lincoln, observou-se que havia pouco gerenciamento integrado e os meca­nismos para previsão e planejamento de suprimento eram deficientes, ge­rando um grande impacto em toda a cadeia. "A área comercial, por exem­plo, fazia a previsão de vendas de um volume que na prática não se confir­mava, criando certo transtorno para a produção, que tinha de atender ao ní­vel previsto, e gerando custos na ca­deia, tanto de matéria-prima como de movimentação desnecessária, estoque de produto acabado que não necessa­riamente ia sair."

 

Além disso, a previsão de consumo de matéria-prima que a área industrial faz para atender à de vendas apresen­tava problemas, não contando com métodos estatísticos estruturados. Também o gerenciamento de estoque de peças de reposição para a manu­tenção de máquinas apontou uma si­tuação desfavorável. "O que diagnos­ticamos é que havia peças que esta­vam lá sem uso, há anos. Não havia uma política de como tratar esse esto­que, ou seja, quem tomava a decisão da compra era a área de manutenção que, por isso, buscava uma maior se­gurança." Assim, segundo o consul­tor, foi proposta uma série de peque­nas ações que poderiam gerar ganhos. "Com elas, a frente de gestão de ma­teriais poderia reduzir os custos em cerca de R$ 2 milhões."

Transportes

 

Outra frente que mereceu um gran­de detalhamento foi a de transportes, para a qual foram relacionadas opor­tunidades para melhoria da eficiência, tanto na entrega aos clientes como nas transferências entre fábricas da Ri­gesa, e de valores pagos às transporta­doras. Primeiro, a consultoria fez uma comparação entre os valores de frete pagos pela Rigesa e os de outros setores industriais (químico/petroquími­co, siderurgia/metalurgia e papel/ce­lulose), e o resultado apontou que a empresa estava pagando 47% acima da média de mercado. "Passamos, então, a investigar quais seriam as razões por estarmos pagando mais, uma vez que os produtos transporta­dos não são de alto valor agregado", coloca Lincoln.

 

A conclusão foi que havia nessa operação três elementos que, combi­nados, causavam ineficiência ao siste­ma: concentração do volume em rotas curtas, exigência de alta disponibili­dade de veículos e baixa visibilidade para os transportadores. "Uma análise específica da fábrica de Valinhos de­monstrou que 80% do volume são distribuídos dentro de um raio de 150 quilômetros. A comunicação com o transportador era feita por rádio 40 minutos antes do carregamento e, não atendido esse tempo, o fornece­dor não podia mais carregar ou sofre­ria alguma punição", conta Lincoln, acrescentando que dentro dessas con­dições ficaram claros os motivos para um frete elevado. "O transportador é incentivado a manter um determina­do número de caminhões disponível na fábrica, porque não tem visibilida­de, não sabe qual é a demanda. E ele cobrava da Rigesa por isso."

 

A solução para alterar esse quadro foi passar a trabalhar com uma frota dedicada. "Dimensionamos o tama­nho da frota necessária para o volume que a Rigesa movimenta e, com base nisso, sugerimos uma remuneração fi­xa. Ou seja, ao invés de pagar por via­gem, paga-se um valor que remunera todos os custos fixos e variáveis e a margem do transportador. Ao reduzir os riscos, é possível propor outra for­ma de pagamento que, para a Rigesa, representará uma redução de até 10% do valor pago atualmente."

 

Outra análise possível a partir do momento em que a empresa começar a operar com uma frota dedicada é em relação aos ganhos com o transporte inbound. "O veículo que faz a entrega no cliente da Rigesa também pode buscar matéria-prima para sua fábrica. Se, num levantamento junto aos seus fornecedores que estão dentro desse raio de 150 quilômetros, a metade aceitasse vender mercadoria com frete FOB, a empresa economizaria em média 4% do valor de cada nota fiscal", declara Lincoln, dando como referên­cia o percentual médio praticado no mercado relativo ao custo do frete em­butido pelo fornecedor na nota fiscal. "Numa estimativa conservadora, 38% do que ela compra teriam custo zero de transporte. Considerando que no setor industrial normalmente a com­pra equivale a 50% do faturamento, isso é bem significativo."

 

O mesmo raciocínio também foi aplicado ao transporte de transferência entre fábricas, segundo o consultor do CEL/Coppead. Quatro unidades indus­triais da Rigesa movimentam matéria-prima entre si, mas cada uma contrata seu transportador, pagando o frete por viagem. "Da fábrica 1 para a 2 são transportadas três mil toneladas, e da 3 (que está muito próxima da 2) para a 4 são mil toneladas. O que sugerimos foi a possibilidade de fazer ciclo fechado de transporte e a contratação de uma única transportadora." Para esse mode­lo, foi dimensionada a quantidade de veículos necessária para levar o volume limitado em mil toneladas da fábrica 1 para a 2 e calculada outra forma de pagamento de frete.

 

"Novamente, ao trabalhar com uma frota dedicada para essa operação muda-se a forma de remuneração, pois está se diminuindo o risco do transportador. O caminhão vai seguir da fábrica 1 para a 2 e depois da 3 pa­ra a 4, retornando vazio somente da 4 para a 1", enfatiza Lincoln, esclare­cendo que as outras duas mil toneladas que completam a movimentação da fábrica 1 para a 2 foram mantidas nos mesmo moldes de antes.

 

"O que acontece é que se cria um 'tapete vermelho' para um certo núme­ro de veículos que ficam rodando direto. Ou seja, ficam duas mil toneladas sendo transportadas pelo mesmo real/tonelada, com o mesmo risco para o transportador, bancado pela empresa. Mas para mil toneladas - que representam um terço dessa operação - fazemos o ciclo fechado, reduzindo os riscos e os custos de fretes em 25%."

 

Para a área de suprimentos, foi de­senhada uma política de compras -envolvendo desde relacionamento com os fornecedores, em que si­tuações as compras devem ser centra­lizadas e em quais não, até quando usar leilões reversos e para que tipos de produtos - que também vai reque­rer uma série de ações em diferentes etapas e prazos. Assim, segundo o consultor do CEL/Coppead, serão ge­rados ganhos muito representativos.

 

"Existem outros ganhos que podem ser imediatos, sem necessariamente precisar de uma estru­tura organizacional montada. No caso das peças de reposição, por exemplo, cabe uma decisão do tipo 'começar a se desfazer de tudo o que há em estoque e parar de comprar', para reduzir o valor de estoque. Há outras medidas que até podem ser tomadas em curto prazo, mas que, para se man­ter os ganhos, exigem que se estruture, como no caso do transporte das vendas, em que só é possível se contar com um sistema que realmente dê suporte para a operação."

 

Em termos de tecnologia da informação, a Rigesa conta com um grande potencial, tendo apenas de agregar novos módulos em seu sistema de gestão para atender às ações indicadas no plano diretor. "A empresa tem o SAP, que já dá apoio para algumas atividades das áreas de estoques e compras, mas para as operações de transporte, por exem­plo, ainda utiliza planilhas em Excel", aponta Lincoln, completando que, na verdade, já estava nos planos da Ri­gesa agregar novos módulos, mas agora, com o plano di­retor, ficou mais clara qual deve ser a prioridade de im­plantação. "O que chamamos a atenção é que o sistema pode dar suporte para as atividades logísticas e que o tem­po que levarem no processo de implantação vai impactar nos potenciais ganhos."

 

Segundo Carlos Anchieta, da Rigesa, está claro que a utilização de tecnologia da informação é imprescindível para a implementação segura e confiável das ações pro­postas no plano diretor. "A base existe, pois o sistema de gestão já vem suportando diversas tarefas, mas ainda não está 100% implementado. Agora, estamos nos organizan­do para agilizar, mudar algum processo ou otimizar aqui­lo que já existe. Estamos trabalhando com nossa área de TI para atender às necessidades identificadas no plano."

 

Em relação às demais ações, o responsável pelo supply chain da empresa conta que algumas já estão em anda­mento, como a estruturação de um departamento de logística, e outras vão requerer projetos mais detalhados antes de sua implementação, mas que a estimativa da em­presa é que as 42 ações, resultado do plano diretor, devem ser alcançadas no prazo de dois a três anos.

 

Fonte: REVISTA TECNOLOGÍSTICA – ANO XII Nº 134 – Pág. 38 a 43.