Dá pra tirar o melhor das pessoas PDF Imprimir E-mail
Qua, 05 de Fevereiro de 2014 13:47

Diagnosticar problemas é fácil. Difícil, mesmo, é sair da inércia e tomar providências

 

"Por que a maioria das pessoas não faz o que sabe que precisa fazer?", pergunta Jeffrey Pfeffer, professor de pós-graduação em negó­cios da Stanford University, dos Estados Unidos, em sua passagem pelo Brasil. "Se todo mundo sabe que fumar faz mal à saúde, por exemplo, como se explica a existência de tantos fumantes no mundo ainda hoje?" A partir de perguntas provocativas como estas, Pfeffer apro­veita para abordar um assunto que ele domina
muito bem: gestão de recursos humanos. Ele é Ph.D. em Administração e autor de 11 livros, en­tre eles, Talentos Ocultos — Como as Empresas Obtêm Resultados Extraordinários com Pes­soas Comuns.

 

Nas palestras que ministra pelo mundo — já passou por 28 países —, o professor americano compara o reprovável vício dos fumantes às ati­tudes dos donos de negócios e líderes em geral que não sabem gerir pessoas, embora conheçam de cor a cartilha do bom administrador de re­cursos humanos. Pfeffer diz que todos sabem que é preciso investir em treinamento de fun­cionários, criar planos de carreira, ouvir os cola­boradores e dar oportunidade para que eles mostrem seus talentos. Além disso, não faltam livros, consultores e empresários bem-sucedi­dos repetindo essas teorias por todos os cantos. Mas quase ninguém pratica, segundo ele.

 

Uma das explicações para a inércia dos empre­sários e líderes no quesito RH, na opinião de Pfef­fer, é o fato de as empresas estarem acostumadas a simplesmente copiar o que os outros fazem. Com um agravante: todo mundo gosta de imitar os Es­tados Unidos nas mais diferentes áreas. "Só que quando o assunto são as relações trabalhistas, os americanos são um péssimo exemplo. O país dizi­mou os sindicatos e, em geral, suas empresas não têm o hábito de dar ouvidos aos mortais que atuam em suas linhas de produção", afirma Pfeffer. "Parem de copiar os Estados Unidos", diz, enfático.

 

De acordo com o professor, pesquisas recentes mostraram que somente 14% dos trabalhadores americanos se dizem satisfeitos com seus empre­gos e 25% só comparecem ao serviço por causa do salário, sem qualquer outra motivação. "Não é à toa que a montadora americana General Motors per­deu a liderança do mercado mundial para a japone­sa Toyota." A GM tem altas despesas com mordo­mias e salários milionários pagos a executivos aposentados. Já a Toyota investe em quem está na ativa, valoriza funcionários mais antigos, oferece planos de carreira e dá autonomia para que qual­quer empregado, independentemente da hierar­quia, interrompa a linha de produção se constatar um problema de qualidade. Esse tipo de postura, segundo Pfeffer, pode ser adotado por qualquer empresa. "No entanto, ninguém copia, talvez por achar que dá muito trabalho."

 

Procure urgentemente mostrar que tudo que é dito é feito

 

Habilidade técnica não é tudo

O bom relacionamento com o funcionário deve começar na hora da seleção e do recruta­mento. Pfeffer afirma que, para contratar um empregado, deve-se levar em conta primeira­mente o seu caráter, postura e avaliar se ele tem perfil para fazer parte da cultura da empresa. "Se o candidato tiver essas características, fica mais fácil passar-lhe os conhecimentos técnicos, por meio de treinamentos e cursos de reciclagem", afirma. O contrário é mais difícil, segundo ele. Alguém que é competente tecnicamente para determinada função, mas não tem uma postura adequada à filosofia da empresa nunca será de fato comprometido com o negócio.

 

Abra espaço para talentos

 

Para valorizar pessoas é preciso deixar que as pessoas mostrem seus talentos. Na prática, signi­fica dar espaço para que os colaboradores tornem decisões e aprendam errando, de acordo com o professor. "É melhor que eles errem no começo e durante o processo produtivo — e tenham a opor­tunidade de ir corrigindo as falhas — do que no final do processo, sem tempo para correções", ele afirma. Ao dar essa liberdade para os funcioná­rios, o empresário consegue conhecer os talentos existentes em sua equipe e pode investir naqueles que têm potencial para aprimoramento.

 

Compartilhe informações

 

Para que os colaboradores se sintam parte do negócio, eles precisam saber o que se passa den­tro da empresa. Quanto mais transparência em relação a assuntos de interesse geral, como me­tas, resultados obtidos e planos de carreira, mais eles se sentirão envolvidos e motivados. Segun­do Pfeffer, quando o funcionário percebe que a direção da empresa esconde informações que são de seu interesse, é como se ele ouvisse "não confiamos em você e por isso não dizemos o que se passa aqui". A consequência, nesses casos, nunca é boa. Sem dados reais, os colaboradores tendem a criar informações, ou seja, a famosa rádio-peão entra em ação. E tudo o que será vei­culado extra-oficialmente será muito pior do que a realidade.

 

A filosofia X A realidade

 

Dialogar com os funcionários não é tudo. Além de compartilhar informações com eles, deve-se mostrar que não existe um abismo entre a teoria e a prática. Funciona assim: de tempos em tempos, os diretores e gerentes apresentam as listas de valores e a missão da empresa e os funcionários mostram o que está sendo feito para traduzir toda aquela filosofia na prática. Quanto maior a distância entre as duas partes, maiores as falhas na gestão do negócio. "Portan­to, procurem urgentemente mostrar que tudo o que é dito é feito", diz Pfeffer. "Isso certamente refletirá também no atendimento ao cliente e na qualidade dos produtos e serviços oferecidos."

 

Valorize funcionários antigos

 

Pfeffer diz que outro erro comum e que con­tribui para os maus resultados nas empresas é a não-valorização dos funcionários com mais tempo de casa. "Claro que a empresa sempre precisa de sangue jovem, mas não pode esquecer de quem já está ali há mais tempo, pois essas pessoas conhecem a cultura e o histórico do ne­gócio e, portanto, podem contribuir para que er­ros antigos não se repitam", ele diz. "Se a empre­sa dispõe de uma vaga para a qual poderia pro­mover um funcionário e prefere contratar al­guém de fora, é como se dissesse aos seus cola­boradores: nenhum de vocês serve. E isso refle­tirá negativamente nos resultados do negócio", afirma Pfeffer. "Como uma empresa pode ter sucesso se ela depende de uma equipe totalmente desmotivada? Ainda que inconscientemente, o time de funcionários acabará jogando contra."

 

Cuidado com o benchmarking

 

Todos os erros citados ainda se repetem mui­to pelo mundo afora por causa de uma palavra que se tornou moda nas esferas corporativas e que Pfeffer abomina: benchmarking. A prática de copiar o que os outros fazem costuma trazer, no máximo, resultados medianos, nunca sur­preendentes, segundo ele. "É um perigo. É como se um médico não fizesse o diagnóstico de um paciente e adotasse um procedimento cirúrgico que deu certo para outra pessoa com sintomas parecidos." O consultor diz que poucas empre­sas, como Google e Apple, conseguem ser real­mente inovadoras porque vão muito além da reprodução das ações dos concorrentes. "Elas seguem um caminho próprio, como faria o mé­dico que se baseia em um diagnóstico detalha­do, personalizado."

 

Demissão não reduz custos

 

O erro mais recorrente no mundo empresarial — fruto do tal benchmarking preguiçoso, de acor­do com Pfeffer — é a demissão de funcionários como medida para reduzir custos. É uma atitude típica de empresas que apresentam resultados abaixo do ideal, não das mais lucrativas e compe­titivas. "A Southwest foi a única companhia aérea americana que não dispensou funcionários depois dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 (quando a venda de passagens aéreas nos Estados Unidos despencou). A empresa investiu ainda mais em treinamento de seus pilotos e comissá­rios e por isso foi a que apresentou os melhores resultados em 2002" ele diz. "A Southwest sabe que, ao contrário do que se imagina, a rotatividade de funcionários só aumenta os custos de um ne­gócio. Além disso, quando há uma onda de de­missões em uma empresa, quem não é mandado embora fica desmotivado. "Por tudo isso, não resta dúvida de que comprar um produto ou serviço de uma companhia que não investe em pessoal é muito arriscado."

 

Fonte: PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS – Agosto/2007 – Pág. 97 a 99.