Executivos na vitrine PDF Imprimir E-mail
Qua, 05 de Fevereiro de 2014 13:50

Após anos de trabalho, a Vale conseguiu formar uma geração de profissionais globais de primeira linha. Bom para ela. E para os concorrentes

 

Durante uma recente teleconferência com ana­listas, o presidente da Companhia Vale do Rio Doce, Roger Agnelli, dei­xou de lado por alguns instantes os números so­bre o resultado da companhia no trimes­tre para fazer um comentário, no mínimo, incomum. "Muitos dos bons executivos que temos aqui estão se tornando presi­dentes em diferentes companhias", afir­mou Agnelli aos ouvintes. Ele se referia a profissionais como o ex-gerente de projetos de não-ferrosos da Vale Luciano Ra­mos, que assumiu a presidência da recém-aberta operação da mineradora inglesa London Mining no Brasil, em maio. Ou como Nelson Silva, que deixou a Vale no final de 2006 para assumir o comando da divisão de alumínio da BHP Billiton, em Londres. Durante o primeiro semestre deste ano, 20 diretores e gerentes — dos quase 1.000 que comandam as operações da Vale — saíram da minera­dora. Desse contingente, oito faziam parte de um grupo de executivos mapeados na linha de suces­são hierárquica da Vale.

 

Eles agora estão no alto escalão de empre­sas como as siderúrgicas Arcelor Mittal e CSN. "Antes as nossas pessoas, em geral, saíam para ocupar cargos equivalentes em outras empresas", diz Marco Dalpozzo, diretor de recursos humanos da Vale. "Ago­ra é mais comum que elas saiam daqui pa­ra dar um salto na carreira."

 

Os executivos da Vale entraram no ra­dar de outras empresas, em primeiro lugar, pela crescente projeção internacional que a companhia ganhou nos últimos anos — um processo semelhante ao da fabricante de aviões Embraer, que também virou al­vo de concorrentes, como a americana Gulfstream. A aquisição da Inco, por 13 bilhões de dólares, em outubro de 2006, e recentes projetos em países como Moçam­bique e Peru estenderam a presença da companhia a 40 países. A receita bruta da Vale cresceu mais de 400% entre 2000 e 2006, quando o faturamento chegou a 46 bilhões de reais. A Vale tornou-se a segunda maior minerado­ra do mundo — atrás ape­nas da BHP Billiton. Essa pujança acabou colocan­do seus profissionais nu­ma espécie de vitrine glo­bal. Some-se a isso o fato de que o aquecimento da demanda de minério em todo o mundo au­mentou a disputa por executivos que co­nheçam esse setor e fica fácil entender o porquê de tanto assédio na mineradora brasileira. "Nos últimos cinco anos, o merca­do de minério de ferro cresceu 25%", afir­ma Jorge Beristain, analista do Deutsche Bank. "E esse é um setor que sofre com escassez de gente." No Grupo Foco, que representa no Brasil a consultoria de head-hunting americana Staton Chase, a inclu­são de executivos da Vale em processos de seleção ganhou força nos últimos meses. Entre junho e agosto, sete diretores e gerentes da empresa foram sondados — todos para vagas em fabricantes de má­quinas para mineração, que pegam caro­na no crescimento do setor.

 

Os recrutadores e os concorrentes es­tão atrás de gente como a mineira Vanessa Torres, que acaba de embarcar para Perth, no interior da Austrália. Aos 37 anos, 15 deles dentro da Vale, Vanessa acaba de assumir a vice-presidência de desenvolvi­mento de negócios na área de níquel da australiana BHP, maior rival da Vale. Ela, que começou sua jornada na Vale como trainee, ganhou exposição internacional ao participar recentemente das avaliações de compra de empresas como as mineradoras canadenses Caniço, em 2005, e Inco, em 2006. Expatriada para o Canadá no ano passado, Vanessa havia se tomado diretora de projetos industriais da CVRD In­co. A experiência garantiu-lhe bons contatos e a oferta para subir mais um degrau na carreira — algo que ela só esperava conseguir na Vale nos próximos dois ou três anos. "O desafio era irrecusável", diz.

 

O crescente assédio de outras empresas também reflete a mudança radical no perfil dos principais profissionais da Vale ocorrida nos últimos anos. Em 2005, a companhia iniciou um plano para ace­lerar a seleção e a formação de talentos, um tratamento de choque para deixar pa­ra trás uma cultura de gestão de pessoas que ainda lembrava os tempos de estatal. Na prática, isso representou transformar uma equipe de ótimos técnicos em execu­tivos eficientes, capazes de articular negó­cios que atendessem às ambições globais da Vale. Nem todos se adaptaram à nova realidade — e acabaram comprometendo a carreira. Quem se dispôs a mudar — e a pleitear promoções internas — passou por um programa intenso de formação, que in­clui aulas em institutos conceituados, como o americano MIT, o suíço IMD e a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizon­te. "As pessoas da Vale são cada vez mais bem treinadas e expostas ao que há de me­lhor no mundo", diz Dárcio Crespi, sócio da empresa de recrutamento de altos exe­cutivos Heidrick & Struggles. Ramos, da London Mining, por exemplo, fez parte de um grupo de mais de 200 executivos da Vale que passaram pelo novo programa de treinamento. Ele fez um curso no MTT, em 2005, e outro no IMD, em 2006. "As au­las me ajudaram principalmente a desen­volver o relacionamento com a equipe", diz o engenheiro, que recebera outras três propostas neste ano antes de aceitar o con­vite da London Mining.

 

Mais recentemente, a Vale vem traba­lhando para manter a remuneração compe­titiva e atraente para seus executivos. Algu­mas das medidas foram equiparar o salá­rio de diretores e de algumas categorias de especialistas à média mundial e reforçar o bônus anual. Embora a companhia não di­vulgue dados sobre a remuneração variá­vel dos executivos, estima-se que o bônus possa chegar a até 18 salários extras no fi­nal do ano. Em 2007, pela primeira vez, um grupo de elite de 500 diretores e geren­tes da Vale receberá um incentivo de lon­go prazo, atrelado ao rendimento das ações da companhia. Trata-se de algo bastante sedutor, sobretudo se for levado em conta que o preço dos papéis quase dobrou nos últimos 12 meses. O valor do bônus de longo prazo poderá ser res­gatado daqui a três anos. "É um avanço, mas a cultura da empresa ainda não colo­ca em primeiro lugar a meritocracia", diz o sócio de um escritório brasileiro de re­crutamento de altos executivos. Além da questão apontada pelo headhunter, alguns ex-diretores se ressentem do que descre­vem como a excessiva centralização das decisões na figura de Agnelli.

 

Para especialistas, a recente leva de exe­cutivos que saíram da companhia pode re­presentar um desafio nos próximos anos. "Alguns dos profissionais que deixaram a empresa estão levando consigo a sensibilidade da negociação e uma rede de contatos que um substituto levará tempo pa­ra conseguir", afirma um headhunter. Pa­ra tentar minimizar o problema, a Vale vem desenvolvendo um amplo programa de su­cessão. Hoje, todos os 1.000 executivos da empresa indicam os subordinados que poderão ocupar seu lugar num horizonte de até três anos. Guardadas as proporções, é uma política parecida com a adotada pe­la GE, uma referência mundial na forma­ção de lideranças. Para suceder Jack Welch no comando da GE, por exemplo, três exe­cutivos foram preparados — Jeff Immelt, na época responsável pela divisão de equi­pamentos médicos, levou a melhor. Os ou­tros dois — Robert Nardelli e Jim McNerney — deixaram a companhia para assu­mir, respectivamente, as presidências da Home Depot e da 3M. (Hoje, Nardelli co­manda a Chrysler, e McNerney, a Boeing.)


Eis o lado cruel dessa história. Mais do que nunca as empresas necessitam do que há de melhor em termos de talento. É pre­ciso dinheiro, dedicação, tempo. Ao fazer isso, garantem o próprio futuro, mas também se tornam celeiros de bons profissio­nais para os concorrentes. Hoje, empresas como a Vale sabem bem que os ganhos compensam as perdas.

 

Fonte: REVISTA EXAME – 29/08/2007 – Pág. 84 a 86.

Última atualização em Qua, 05 de Fevereiro de 2014 13:51