A ferramenta que faltava para o feedback! PDF Imprimir E-mail
Seg, 03 de Março de 2014 22:58

Feedback 360º torna-se uma importante ferramenta para o desenvolvimento individual e da organização

 

Nas empresas o feedback é reconhecido como um instrumento fundamental para o desenvol­vimento dos profissionais. Entretanto, poucos sabem realmente utilizá-lo de forma eficaz. No sentido lite­ral, o termo feedback significa 'realimentar', ou 'dar um retorno'. O seu principal objetivo é oferecer as informações necessárias para que as pessoas possam potencializar suas forças e superar suas fraquezas. Mas será que a forma como você utiliza o feedback está baseada nesses significados?

 

Recebendo feedback

 

Para quem recebe o feedback, a recomendação é: receba-o como um presente! Afinal, você está tendo a oportunidade de saber o impacto que causa nas pessoas e assim desenvolver cada vez mais sua performance. Portanto, o feedback deve ser visto como um presente que nos estimula a ser pessoas ou profissionais cada vez melhores.

 

E quando o feedback 'presenteado' não é do seu agrado, como você costuma reagir? Várias pessoas preferem justificar ou negar o feedback recebido, como uma forma de não demonstrar suas fraquezas. Neste caso, quem recebe o feedback prefere manter uma aparência superficial e não mexer nas feridas, a reconhecer seus erros e trabalhar para superá-los.

 

Felizmente, muitas pessoas já entenderam os ganhos de adotar uma postura mais humilde e base­ada na boa educação, que diz que sempre quando recebemos um presente, temos que agradecer e ainda acrescentar um sorriso como retribuição. Esse tipo de atitude favorece o crescimento contínuo de quem recebe o feedback, pois as outras pessoas constantemente estarão à vontade para fornecer-lhe outros feedbacks, que indicarão pontos para sua melhoria. É claro que após receber o 'presente', e na ausência de quem o ofertou, o receptor deve avaliá-lo para saber se realmente é possível utilizá-lo ou se o melhor a fazer é guardá-lo ou descartá-lo. O mesmo ocorre com os feedbacks que por vezes devem ser deixa­dos de lado porque realmente não são coerentes ou não foram bem elaborados, mas isso deve ser feito somente depois de analisá-los profundamente, sem ressalvas ou defesas.

 

Dando feedback

 

O feedback ofende ou causa desentendimento quando não é bem oferecido. E qual seria, então, a melhor forma para dar feedback?

 

É comum ouvir as pessoas dizerem, ao dar fee­dbacks, frases como estas:

 

• Você é muito arrogante.

• Você é um bom funcionário.

 

• Você precisa ser menos funcionário e mais estratégico.

 

• Você é um excelente gerente.

 

• Você é agressivo.

 

As frases acima são julgamentos baseados em referências e pontos de vista individuais e, por isso, possuem diferentes interpretações. O que é arrogante para você, pode não ser para outras pessoas. Como são opiniões pessoais, são passíveis de questionamentos, podem ser confirmadas ou discordadas e dificilmente há um entendimento entre aquele que emite e aquele que recebe a mensagem.

 

O feedback baseado em julgamentos não contribui para o crescimento das pessoas. Pelo contrário, pode subestimar e causar reações de recusa e contestação por parte de quem recebe o feedback. Mas como emitir feedback sem contaminá-los com julgamentos?

 

Existe uma metodologia criada pelo Center for Creative Leadership, localizado nos Estados Unidos, que impede todas as consequências desastrosas do feedback mal fornecido. O método pode ser resu­mido pela sigla SCI, que significa situação - comportamento - impacto.

 

Situação

 

É o primeiro passo a ser dado no feedback. Consiste em situar o receptor sobre o fato abordado, através da descrição exata da ocasião em que o comportamento foi manifestado. Ou seja, qual foi a reunião, o projeto, o relatório, etc. Expressões como 'sempre' ou 'nunca' devem ser descartadas. É comum ouvirmos a frase: 'Não acho justo você me dizer que eu sempre faço isso!'. Neste caso, o receptor se coloca de forma defensiva, afastando o emissor e, ao mesmo tempo, perdendo a oportunidade de receber novos feedbacks.

 

Ex: Use: Esta manhã durante a reunião com os gerentes comerciais...

 

Ao invés de: Em toda reunião, sempre...

 

Comportamento

 

Consiste em relatar as ações específicas que caracterizam o comportamento. Não inclui opiniões pessoais ou generalizações a res­peito de traços de personalidade. A descrição do com­portamento impede os questionamentos do receptor, pois o comportamento é completamente perceptível e é possível obter sua confirmação através de outras pessoas que o presenciaram. Quando o feedback não é baseado em comportamentos, o receptor se prende na busca por explicações que possam comprovar o feedback e não percebe o aprendizado que o emissor gostaria de ter transmitido.

Ex: Use: ...você disse concordar comigo, acres­centa o 'mas' e em seguida expressa o ponto de vista exatamente oposto...

 

Ao invés de: ...você finge concordar comigo, e depois fica contra todas as minhas ideias...

 

Impacto

 

É a descrição das consequências mais expressivas causadas pelo comportamento que a pessoa evidenciou. Isto é, como as pessoas reagiram frente ao comportamento, os resultados obtidos, etc. Deve-se evitar exageros, generalizações e interpretações a res­peito do impacto do comportamento como causador de determinados resultados.

 

Ex: Use: ...tal comportamento impediu que eu indicasse seu nome para trabalhar como minha dupla novamente no próximo projeto.

 

Ao invés de: ... você não é uma pessoa confiável e acredito que o melhor é mantê-lo afastado de mim.

 

Vale ainda ressaltar que o feedback deve ser empre­gado a cada oportunidade, preferencialmente, logo após a execução do comportamento. Isso exige uma postura de acompanhamento frequente do emissor e do receptor. De nada valem programas de feedback altamente estruturados que ocorrem semestralmente ou anualmente.

 

O feedback pode adquirir uma conotação ainda mais negativa quando atrelado a processos de avaliação de desempenho quantitativa da empresa, pois a tendên­cia é que os receptores 'lutem' para conquistar notas cada vez mais altas e não, necessariamente, refutam sobre seus comportamentos passados e os impactos que eles podem causar.

 

Finalmente, no processo de feedback, é importante que o receptor defina um plano de ação em caso de se deparar com situação semelhante. E o mais importante é que este plano de ação seja elaborado pelo próprio receptor, inspirado pelo emissor do feedback a pensar em alternativas criativas para obter sucesso futuro. Caso contrário, o feedback não tem valor algum!

 

As empresas precisam se atentar urgentemente para a qualidade e quantidade de seus feedbacks, pois eles são ferramentas poderosas para mudanças de comportamento e desenvolvimento de seus profissionais. Cabe aos líderes quebrarem a cultura paternalista que permeia as ações vol­tadas para a prática do feedback, uma vez que este, quan­do bem aplicado, promove resultados extraordinários!

 

Por que não experimentar?

 

Fonte: VENCER! – Ano VIII Nº 94 – Pág. 36 a 37.