Programas de remuneração variável: Vale a pena? PDF Imprimir E-mail
Ter, 29 de Março de 2016 17:09

Para evitar um “apagão de talentos”, metade das grandes empresas brasileiras já oferece aos funcionários programas de remuneração variável de longo prazo

 

Nas últimas semanas, o executivo Luís Luee, gerente de marketing da fabricante paranaense de equipamentos de automação comercial Be­matech, andou preocupado com a agitação do mercado financeiro mun­dial. Luize é um dos 150 funcionários da Bematech — entre 12 diretores, 30 gerentes e mais de 100 analistas, assistentes e coordenadores — que já ganharam uma cota de opções de ações da companhia (as stock options). A partir de então, qualquer rateio nas bolsas pode afetar diretamente seu bolso. Iniciado em abril, data da abertura de capital, o programa de re­muneração variável de longo prazo da Bematech é aberto a todos os 1.000 empregados da companhia. Para receber um lote de ações, porém, é preciso que o funcionário cum­pra suas metas de desempenho previamente estabelecidas. Se tudo der certo e os papéis se valorizarem, esse primeiro grupo começará a receber seu quinhão em 2009. "Agora falamos sobre a bolsa até na hora do cafezinho", afirma Luize.

 

Programas de remuneração de longo prazo como o da Bematech estão ganhando ca­da vez mais popularidade no país. Uma das empresas que recentemente entraram no clu­be é a Vale do Rio Doce. Quase 500 funcionários de primeiro, segundo e terceiro esca­lão da companhia começam neste ano a acumular um saldo, atrelado ao desempenho das ações da empresa, que só será resgatado em 36 meses. "Há dez anos, 25% das 300 maiores companhias brasileiras ofereciam alguma política de longo prazo. Hoje, essa porcentagem praticamente dobrou", diz Marcelo Ferrari, da consultoria de recursos hu­manos Mercer. Além disso, esses programas começam a descer na hierarquia das cor­porações. "O pagamento desses incentivos, antes restrito a executivos do topo, estendeu-se a gerentes e a talentos que ainda não alcançaram postos de chefia", afirma Ferrari.

 

O crescente número de empresas que vão às bolsas tem tudo a ver com esse mo­vimento. Segundo dados da Mercer, das 86 companhias que abriram o capital nos úl­timos dois anos, 70% criaram um progra­ma de stock options. Outra parte da expli­cação está no medo. Medo de perder as me­lhores pessoas num momento em que já se fala de "apagão de talentos'", a falta crôni­ca de profissionais qualificados à disposi­ção das empresas. "Algumas companhias brasileiras estão crescendo até 20% ao ano", afirma Leyla Galetto, diretora no Brasil da Stanton Chase International, empresa de recrutamento de executivos. "Como ter gen­te preparada é fundamental para sustentar essa expansão, a competição pelos melho­res talentos está aumentando e vai conti­nuar a crescer daqui para a frente." Para tentar evitar o tal apagão, as empresas in­vestem cada vez mais em incentivos que só podem ser resgatados no futuro. Feitas as contas, essa remuneração de longo prazo pode render a diretores ou presidentes o equivalente a oito salários extras por ano e a profissionais da base algo em torno de um salário a mais, em média — um dinheiro do qual é difícil abrir mão, mesmo diante de uma nova oferta de trabalho.

 

A proliferação de programas desse tipo começa a colocar em xeque uma convenção arraigada entre empresas: a de oferecer benefícios fixos aos escalões su­periores. Carros e viagens, por exemplo, são privilégios banidos pela Bematech. A empresa acredita que o dinheiro fala mais alto a seus funcionários, cuja idade média é 26 anos. "Os jovens não dão valor às concessões tradicionais", diz Luiz Carlos Valle Ramos, diretor de desenvolvimento or­ganizacional da Bematech. A Promon, uma das maiores empresas de projetos do país, também barrou os mimos para os funcionários. Seu modelo de remuneração é calcado inteira­mente na recompensa financeira, por meio, principalmente, do estí­mulo à compra de ações da com­panhia pelos funcionários. "Nun­ca perdi um empregado por não oferecer carro'', diz Mareia Fernan­des, diretora de RH da empresa. Até mesmo quem ainda concede os benefícios tradicionais reconhe­ce que eles estão perdendo apelo. É o caso do grupo Votorantim. En­tre diretores e gerentes seniores, 100 executivos do conglomerado recebem um carro como benefício. "É prática oferecer", diz Gilberto Lara, diretor de recursos humanos da Votorantim. Mas, para ele, vantagens como automóveis e viagens podem criar uma zona de confor­to para os funcionários — o que nem sempre ajuda a companhia. "Executivos que confiam no pró­prio trabalho querem bônus atre­lado a performance", diz Lara.

 

No exterior, principalmente nos Estados Unidos, a prática de acenar com uma bo­lada extra em troca de rnais alguns anos de trabalho já é quase banal. Nos últimos anos, porém, esses programas têm passado por algumas revisões. Depois do estouro da bo­lha da internet, em 2000, muitos progra­mas de opções de ações começaram a per­der espaço na remuneração de executivos. O motivo está na lógica do mecanismo: o funcionário ganha as opções de ações a um preço e torce para que ele suba até a data de resgate estipulada pela companhia. Se não houver valorização, as stock options não rendem nada a seu dono — o que acabou acontecendo com muitos funcionários de empresas
pontocom. "O sistema perdeu o efeito que tinha de reter as pes­soas", diz Dárcio Crespi, da em­presa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles. A solução foi adotar uma nova modalidade de remuneração, as ações restritas (ou restrkted stocks). Por esse programa, os empregados tornam-se, de fato, donos de um lote de ações — o que garante algum ganho ainda que haja uma baixa na bolsa. A recente crise do mercado imo­biliário nos Estados Unidos, porém, pode fazer com que as empresas remodelem novamente suas práticas de retenção. "Os setores que estão perdendo valor terão de de­senvolver um modelo de remuneração ba­seado no desempenho individual, e não cor­porativo", diz Leyla, da Stanton Chase.

 

Fonte: REVISTA EXAME – 10/10/2010 – Pág. 151 a 152.

Última atualização em Ter, 29 de Março de 2016 20:09