Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /home/skywalker/www/wp-content/plugins/revslider/includes/operations.class.php on line 2854

Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /home/skywalker/www/wp-content/plugins/revslider/includes/operations.class.php on line 2858

Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /home/skywalker/www/wp-content/plugins/revslider/includes/output.class.php on line 3708

Warning: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' (this will throw an Error in a future version of PHP) in /home/skywalker/www/wp-content/themes/betheme/functions.php on line 73
A neurociência da liderança – Skywalker
Todos por um ou… o verdadeiro trabalho em equipe
5 de fevereiro de 2019
6-Sigma – Compreendendo os fundamentos desta ferramenta
6 de fevereiro de 2019

Avanços na pesquisa do cérebro ajudam a mudar a organização, dizem Jeffrey Schwartz, autor do best-seller Brain Lock e pesquisador da UCLA, e David Rock, autor de Quiet Leadership

Mike é CEO (presidente executivo) de uma companhia farmacêutica multinacional e está em dificuldades. Com as patentes de vários medicamen­tos importantes prestes a expirar, seu negócio precisa desesperadamente se tornar mais empresarial, sobretudo em sua capacidade de formar parcerias internas e externas para reduzir o tempo de chegada de novos produtos ao mercado. Entre­tanto, sua organização possui uma mentalidade de feudos, ou silos, com equipes altamente competiti­vas trabalhando secretamente umas contra as outras. Como Mike pode mudar a maneira pela qual milhares de pessoas em sua empresa pensam e se comportam todos os dias?



Organizações de todo o mundo enfrentam o mesmo problema: o sucesso não é possível sem mudar o comportamento cotidiano das pessoas. Entretanto, mudar o com­portamento é difícil, mesmo para os indivíduos e mesmo quando os novos hábitos significam a diferença entre a vida e a morte. Em muitos estudos de pacientes que receberam pontes de safena, somente uma em nove pessoas, em média, passou a adotar hábitos mais saudáveis no dia-a-dia. A vida das outras corre ris­co significativamente maior se não se exercitarem e perderem peso. Elas vêem claramente o valor de mu­dar seu comportamento; contudo, não perseveram. Se é difícil mudar individualmente, imagine mudar a maneira de se comportar de toda uma organização. O histórico uni­formemente sofrível nessa área nos diz que isso é, quando muito, uma aspiração desafiadora.



Durante as últimas duas déca­das, os cientistas adquiriram uma visão nova e muito mais precisa da natureza humana e da mudança de comportamento por conta da integração da psicologia (estudo da mente e do comportamento huma­no) e da neurociência (estudo da anatomia e da fisiologia do cére­bro). Tecnologias de imagem, como imagem funcional por ressonância magnética (fMRI) e tomografia por emissão de pósitrons (PET), junta­mente com tecnologias de análise de ondas cerebrais, como eletroencefalografia quantitativa (QEEG), já revelaram conexões neurais inu­sitadas no cérebro humano vivo. A análise computacional avançada dessas conexões vem ajudando os pesquisadores a desenvolver um crescente volume de trabalho teó­rico que vincula o cérebro (o ór­gão físico) à mente (a consciência humana, que pensa, sente, age e percebe).



As implicações desse novo tipo de pesquisa são particularmente relevantes para os líderes empre­sariais. Agora fica claro que o com­portamento humano no local de trabalho não funciona da maneira que muitos executivos pensam, o que ajuda a explicar por que fracas­sam muitos esforços de liderança e iniciativas de mudança organizacio­nal — e também o sucesso de empre­sas como a Toyota e a Springfield ReManufacturing, cujas práticas de chão de fábrica ou de sala de reuniões ecoam profundamente nas predisposições inatas do cérebro humano.

Os gestores que entenderem os recentes avanços da ciência cogni­tiva poderão liderar e influenciar a mudança consciente: a transfor­mação organizacional que leva em conta a natureza fisiológica do cé­rebro e as formas pelas quais ela predispõe as pessoas a resistir a algumas formas de liderança e a aceitar outras. Isso não significa que o gerenciamento – da mudança ou de qualquer coisa – seja uma ciência. Existe muito de arte e habilidade nisso. No entanto, é possível tirar várias conclusões sobre a mudança organizacional que tornam essa arte e essa habilidade mais eficazes. Tais conclusões iriam contra o senso co­mum ou seriam tachadas de erradas alguns anos atrás. Por exemplo:



– A mudança é dolorida. A mu­dança organizacional é inesperada­mente difícil porque provoca sensa­ções de desconforto fisiológico.
– O behaviorismo não funciona. Os esforços de mudança baseados em incentivos e ameaças (a cenoura e a vara) raramente têm êxito em longo prazo.
– O humanismo está superesti­mado. Na prática, a abordagem de empatia convencional de conexão e persuasão não envolve suficiente­mente as pessoas.
– Foco é poder. O ato de prestar atenção cria mudanças químicas e físicas no cérebro.
– A expectativa molda a realida­de. As pré-concepções das pessoas têm impacto significativo sobre o que elas percebem.
– A densidade da atenção molda a identidade. A atenção repetida, propositada e concentrada pode levar a uma evolução pessoal du­radoura.
– A mudança é dolorida



 “Por que as pessoas resistem à mudança tão obstinadamente, mes­mo quando é de seu próprio interes­se?”, indagam-se CEOs como Mike. Há na neurociência vários achados importantes a esse respeito.



O primeiro tem a ver com a na­tureza da memória humana e sua relação com a atenção consciente. A memória de trabalho – a “área de retenção” do cérebro, onde as percepções e idéias podem ser pri­meiramente comparadas com ou­tras informações – costuma estar envolvida quando as pessoas encon­tram algo novo. Quando você vê um produto novo em uma prateleira do supermercado e racionalmente compara seus benefícios com os de um produto que já usa, é sua memó­ria de trabalho que recebe as novas informações e as compara com as antigas. Esse tipo de memória ativa o córtex pré-frontal, uma parte do cérebro de energia intensiva.

Os gânglios basais, por outro lado, são invocados por atividade rotineira, familiar, como colocar um produto freqüentemente comprado no carrinho do supermercado sem prestar atenção e talvez sem se lem­brar depois de que o pegou. É nessa porção do cérebro, localizada no centro, que se formam e se mantêm os circuitos de hábitos duradouros. Ela exige muito menos energia para funcionar do que a memória de tra­balho, em parte porque transparentemente conecta comportamentos simples de módulos cerebrais que já foram moldados por intenso trei­namento e experiência.



Os gânglios basais costumam funcionar muito bem sem pensa­mento consciente em qualquer atividade rotineira. Contrariamente, a memória de trabalho se cansa com facilidade e pode reter apenas uma quantidade limitada de informa­ções “on-line” em dado momento. Portanto, qualquer atividade conduzida repetitivamente (até o ponto de se tornar um hábito) tenderá a ser empurrada para os gânglios ba­sais, a parte do cérebro responsável pelo centro de hábitos. Isso libera recursos de processamento do cór­tex pré-frontal.



Por exemplo, depois de apren­der a dirigir um carro, as pessoas acabam dirigindo “sem pensar”, graças aos gânglios basais. Mas, se elas tentarem dirigir na outra mão de uma via, precisarão usar o córtex pré-frontal para manter a ação sob controle. Por isso, muita gente nunca quer alugar um carro na Inglaterra. A mesma dinâmica cognitiva ocorre quando os indiví­duos enfrentam uma mudança es­tratégica ou organizacional. Muito do que os gestores fazem no local de trabalho – como eles vendem as idéias, conduzem as reuniões, gerenciam os subordinados e se co­municam – é tão rotineiro que os gânglios basais é que comandam o show. Tentar mudar qualquer hábito arraigado exige muito esforço, na forma de atenção. Isso incomoda as pessoas, que fazem o que podem para evitar a mudança.



A segunda razão pela qual a mu­dança é difícil está relacionada ao funcionamento básico do cérebro. O cérebro humano desenvolveu grande capacidade de detectar o que os neurocientistas chamam de “erros”: diferenças percebidas entre a expectativa e a realidade. Quando se promete a uma criança (na verda­de, também a um adulto) um doce e ela descobre que o gosto é salgado ou amargo, o cérebro emite sinais que usam muita energia, os quais aparecem na tecnologia de imagens como “surtos de luz”.



Esses sinais de erro são gerados por uma parte do cérebro chamada córtex orbital frontal. Localizado acima dos globos oculares, ele está intimamente conectado aos circui­tos de medo do cérebro, que resi­dem em uma estrutura chamada amígdala. (Trata-se da fonte do fenômeno “seqüestro da amígdala”, a súbita e avassaladora resposta de medo ou raiva descrita em termos leigos por Daniel Goleman em seu popular livro Inteligência Emocional.) Quando a amígdala e o córtex or­bital frontal são ativados, retiram energia metabólica da região pré-frontal, que promove e dá suporte a funções intelectuais mais elevadas. A região pré-frontal é particular­mente bem desenvolvida nos seres humanos e não existe nos primatas superiores. Os sinais de detecção de erros podem, assim, levar as pessoas a se tornar emotivas e a agir mais impulsivamente; os instintos ani­mais assumem o comando.



Os portadores de distúrbio obsessivo-compulsivo (DOC) possuem circuitos de detecção de erros que ultrapassaram os limites. Seu córtex orbital frontal emite uma mensagem incorreta constante de que algo está errado. O indivíduo sabe, em um ní­vel, que a mensagem está incorreta, mas o alarme é tão preponderante que é difícil resistir à tentação de consertar a situação, então a pessoa fica tentando consertá-la. Quanto mais ela tenta, mais entrincheira­dos ficam esses circuitos neurais nos gânglios basais; qualquer “solução” imediata reforça os circuitos entrin­cheirados, só piorando o problema. Mesmo entre os que não sofrem de DOC, o simples ato de tentar mudar um comportamento rotineiro envia fortes mensagens ao cérebro de que algo não está certo. Essas mensagens prendem a atenção e podem sobre­pujar o pensamento racional.



É preciso uma vontade muito grande para ir além dessa atividade mental – e o mesmo é válido para a mudança organizacional. Tente mudar o comportamento de outra pessoa, mesmo com a melhor jus­tificativa possível, e ela se sentirá incomodada. Seu cérebro enviará mensagens poderosas de que algo está errado, e sua capacidade de pensamento superior diminuirá. A mudança em si, dessa forma, ampli­fica o estresse e o incômodo; e os gestores – que, de sua posição na hierarquia, podem não perceber os fatos da mesma forma que os su­bordinados os percebem – tendem a subestimar os desafios inerentes à implementação.



O behaviorismo não funciona



Muitos modelos existentes para mudar o comportamento das pessoas são extraídos do behaviorismo. Trata-se de um campo da psicolo­gia que surgiu na década de 1930 e foi liderado pelo psicólogo B.F. Skinner e pelo executivo de publi­cidade John B. Watson, com base no famoso conceito de Ivan Pavlov de resposta condicionada: associe o toque de uma campainha a comida e você pode fazer um cão salivar só com o som. Os behavioristas gene­ralizaram essa observação para os seres humanos e estabeleceram uma abordagem à mudança que às vezes é caricaturizada como “Espalhe os M&Ms”. Para cada pessoa existe um conjunto de incentivos motivadores – uma combinação de cores de balas. Apresente os incentivos corretos e a mudança desejada ocorrerá naturalmente. Se não ocorrer, você deve ajustar a mistura de cores dos M&Ms.



Entretanto, existem muitas evidências da pesquisa clínica e da observação no local de trabalho de que os esforços de mudança baseados em in­centivos e ameaças típicos (a cenoura e a vara) raramente dão resultado em longo prazo. Por exemplo, quando as pes­soas rotineiramente chegam atrasadas às reuniões, um ge­rente pode repreendê-las. Isso talvez discipline os atrasados em curto prazo, mas também tira sua atenção do trabalho e os faz voltar aos problemas que originalmente ocasiona­ram o atraso. Outro gerente pode decidir recompensar as pessoas que chegam pontual­mente com o reconhecimento público ou melhores tarefas; para as que chegam atrasadas, isso cria ansiedade e reforça os padrões neurais associados ao problema habitual. Contudo, apesar de todas as evidências de que não funciona, o modelo behaviorista ainda é o paradigma dominante em muitas organizações. A cenoura e a vara ainda vão muito bem, obrigado.


O humanismo está superestimado



O grande campo da psicologia a surgir após o behaviorismo foi o movimento humanista das déca­das de 1950 e 1960, inspirado por pensadores como Cari Rogers e Abraham Maslow. Também cha­mada de abordagem centrada na pessoa, essa escola de pensamento supunha que a auto-estima, as necessidades emocionais e os valores poderiam alavancar a mudança de comportamento. O modelo predo­minante da psicologia humanista envolvia ajudar as pessoas a atingir seu potencial pela auto-realização – trazer à tona capacidades e aspi­rações escondidas. Os terapeutas e coaches deixaram para trás a cenou­ra e a vara e se concentraram na empada. Eles ouviam os problemas das pessoas, tentavam entendê-los de seu próprio modo e permitiam que surgisse uma solução holística.



Teoricamente, seria possí­vel a abordagem centrada na pessoa resultar em uma solu­ção eficaz. Contudo, raramen­te há tempo para aplicar esse processo com os funcionários e nenhuma garantia de que pro­duzirá os resultados desejados. A auto-atualização verdadeira poderia simplesmente levar alguém a se demitir do empre­go. Além do mais, na prática, a abordagem humanista leva a uma ênfase na persuasão. A meta implícita é “trazer as pessoas para seu barco” ao es­tabelecer confiança e relacio­namento e então convencê-las do valor de uma mudança. Os manuais de treinamento de gestão de desempenho sobre como aplicar as avaliações anuais freqüentemente acon­selham os gerentes a “fornecer um feedback de desempenho construtivo”. Trocando em miúdos, isso significa “dizer educadamente às pessoas o que elas estão fazendo errado”. Embora colorida pela intenção humanista, essa abordagem, a seu modo, é tão mecanicista quanto o behaviorismo. Ela supõe que, se as pessoas recebe­rem as informações corretas sobre o que estão fazendo errado e houver os incentivos corretos implantados, elas automaticamente mudarão.



No entanto, o cérebro huma­no pode se comportar como uma criança de 2 anos: diga-lhe o que fazer e ela automaticamente age ao contrário. Esse fenômeno é parcial­mente uma função da homeostase (o movimento natural de qualquer organismo de tender ao equilíbrio e afastar-se da mudança), mas tam­bém reflete o fato de que o cérebro é um órgão que faz padrões com um desejo inato de criar conexões inusitadas. Quando as pessoas re­solvem um problema por si sós, o cérebro libera uma corrente de neurotransmissores como a adrenalina. Esse fenômeno fornece uma base científica para algumas das práticas do coaching de liderança. Em vez de dar aulas e fornecer soluções, os coaches eficazes fazem perguntas pertinentes e dão apoio a seus clien­tes para eles próprios descobrirem as soluções.

O poder de mudar o compor­tamento com perguntas data da época de Sócrates, mas mesmo o método socrático pode falhar quando for utilizado por alguém de autoridade que estiver tentando convencer os outros de determinada solução ou resposta. Leslie Brothers, psiquiatra, neurocientista e auto­ra de Friday’s Footprint: How Society Shapes the Human Mind, demonstrou que a estrutura do cérebro nos pre­dispõe a sermos socialmente orien­tados. Os recém-nascidos apresen­tam uma forma de empada, e aos 6 meses, bem antes de conseguirem falar, os bebês apresentam emoções avançadas socialmente orientadas, como ciúme. Quando uma pessoa tenta educadamente dizer a outra o que ela está fazendo errado e for­mula a crítica com uma pergunta (ainda que seja aparentemente inócua, como “O que a fez pensar que essa solução funcionaria?”), o alarme subconsciente dispara a campainha. As pessoas conseguem detectar a diferença entre uma inda­gação autêntica e um esforço para convencê-las.

Nem a perspectiva behaviorista nem a abordagem centrada na pessoa têm sido sofisticadas o bastante para fornecer um método confiável de produzir uma mudança de comportamento duradoura em funcionários inteligentes e de alto desempenho, mesmo quando for do próprio interesse deles mudar. Está na hora de procurar em outro lugar.



Foco é poder



Alguns dos maiores avanços na ciência e na indústria surgiram da integração de campos separados. Quando o estudo da eletricidade e do magnetismo se juntaram para se tornar a ciência do eletromagnetismo, o campo nos deu o motor elétrico e o gerador, que, por sua vez, desencadearam a Revolução Industrial. Para entender a melhor forma de orientar a mudança orga­nizacional, vamos recorrer a outro nexo: o da neurociência com a física contemporânea.

Os neurônios se comunicam por um tipo de sinalização eletro-química que é impulsionada pelo movimento de íons como sódio, po­tássio e cálcio. Esses íons viajam por canais dentro do cérebro que são, em seu ponto mais estreito, apenas um pouquinho mais largos do que um íon individual. Isso significa que o cérebro é um ambiente quântico e, portanto, está sujeito a todas as surpreendentes leis da mecânica quântica. Uma delas é a do efeito Zeno quântico (EZQ), descrito em 1977 pelo físico George Sudarshan, da University of Texas, em Austin, e verificado experimentalmente muitas vezes desde então.



O EZQ está relacionado ao já es­tabelecido efeito do observador da física quântica: o comportamento e a posição de qualquer entidade de tamanho atômico, como um áto­mo, elétron ou íon, parecem mudar quando essa entidade é observada. Isso, por sua vez, está ligado à na­tureza probabilística da entidade. As leis quânticas que governam os comportamentos observados das partículas subatômicas e também os de todos os sistemas maiores construídos a partir delas são expressas em ondas de probabilidade, que são afetadas de formas específicas pelas observações feitas no sistema. No EZQ, quando se observa qualquer sistema de maneira repetitiva sufi­cientemente rápida, reduz-se a velo­cidade com que esse sistema muda. Uma experiência clássica envolveu a observação de átomos de berílio, que podiam decair do estado de alta energia para o de baixa energia. À medida que o número de medições por unidade de tempo aumentava, a probabilidade da transição de ener­gia caía: o átomo de berílio ficava mais tempo em seu estado excitado, porque os cientistas, na verdade, repetidamente perguntavam: “Você já decaiu?”. Na física quântica, como no resto da vida, uma vasilha que está sendo observada nunca ferve. Em um trabalho de 2005 publi­cado na Philosophical Transactions of the Royai Society, o físico Henry Stapp e um dos autores deste artigo, Jeffrey Schwartz, relacionaram o EZQ com o que acontece quando se presta bastante atenção a uma experiência mental. Aplicado à neurociência, o EZQ afirma que o ato mental de concentrar a atenção estabiliza os circuitos cerebrais asso­ciados. Concentrar a atenção em sua experiência mental, seja um pensa­mento, uma percepção, uma imagem no olho de sua mente ou um temor, mantém o estado cerebral que surge em associação com essa experiência. Com o tempo, prestar atenção suficiente a qualquer cone­xão cerebral específica mantém o respectivo circuito aberto e dinami­camente vivo. Esses circuitos podem então se tornar não apenas ligações químicas, mas mudanças físicas e estáveis na estrutura do cérebro.

Os cientistas cognitivos sabem há uns 20 anos que o cérebro é capaz de mudanças internas significativas em resposta a mudanças ambientais, um achado surpreendente quando constatado pela primeira vez. Sabe­mos agora também que o cérebro muda em função de onde um in­divíduo concentra sua atenção. O poder está no foco.

A atenção reformula continua­mente os padrões do cérebro. Entre as implicações: as pessoas que pra­ticam uma especialidade todos os dias literalmente pensam de modo diferente, por meio de conjuntos de conexões distintos, das que não praticam a especialidade. Nos negócios, profissionais em funções diversas – finanças, operações, jurídico, pesquisa e desenvolvimento, marketing, design e recursos humanos – possuem diferenças fisiológicas que os impedem de ver o mundo da mesma forma.



A expectativa molda a realidade



Os cientistas cognitivos estão constatando que os mapas mentais, as teorias, as expectativas e as atitudes das pessoas desempenham papel mais central na percepção humana do que se entendia anteriormente. Isso pode ser bem demonstrado pelo efeito placebo. Diga às pessoas que receberam um medicamento para aliviar a dor e elas sentem uma marcante redução sistemática da dor, apesar do fato de terem recebido uma substân­cia totalmente inerte, uma pílula açucarada. Um estudo de 2005 realizado por Robert C. Coghill e outros verificou que “as expectati­vas de alívio da dor produzem uma redução na dor percebida (28,4%) que compete com os efeitos de uma dose claramente analgésica de mor­fina”. Donald Price, da University of Florida, mostrou que a expectativa mental do alívio é responsável pela mudança na percepção da dor. Os centros de dor mais profundos do cérebro mostram mudanças sistemá­ticas condizentes com as mudanças na dor vivenciada.



Price e Schwartz atualmente es­tão trabalhando para demonstrar que o efeito Zeno quântico explica essas constatações. A expectativa mental do alívio da dor faz com que a pessoa repetidamente concentre sua atenção na experiência aliviadora, de forma que os circuitos do cé­rebro de alívio da dor são ativados, provocando uma diminuição efetiva da sensação de dor. As pessoas vivenciam o que esperam vivenciar.



O fato de nossas expectativas, quer conscientes, quer inseridas nos centros mais profundos de nosso cérebro, poderem desempenhar papel tão grande na percepção tem implicações significativas. Dois indivíduos trabalhando na mesma linha telefônica de atendimento ao cliente podem ter mapas mentais diferentes dos mesmos clientes. O primeiro, ao encarar os clientes ape­nas como crianças problemáticas, ouvirá somente reclamações que precisam ser sanadas; o segundo, ao vê-los como profissionais ocupados, mas inteligentes, receberá sugestões valiosas para melhorar um produto ou serviço.



Então, como se deve proceder em relação à facilitação da mudan­ça? O impacto dos mapas mentais sugere que uma maneira de co­meçar é cultivar os momentos de percepção (“insight”). A mudança de comportamento em larga esca­la exige uma mudança dos mapas mentais em larga escala. Isso, por sua vez, requer algum tipo de even­to ou experiência que permita que as pessoas se desafiem, de fato, a mudar suas atitudes e expectativas de forma mais rápida e drástica do que normalmente o fariam.



MarkJung-Beeman, do Instituto de Neurociência da Northwestern University, e outros recentemen­te usaram tecnologias de fMRI e QEEG para avaliar momentos de percepção. Um estudo observou súbitos surtos de oscilações de alta freqüência de 40 Hz (ondas gama) no cérebro logo antes dos momen­tos de percepção. Essa oscilação é propícia para criar vínculos entre muitas partes do cérebro. O mes­mo estudo constatou que o giro temporal frontal superior direito é ativado. Essa parte do cérebro está envolvida em perceber e processar música, relações espaciais e estruturais (como as de um prédio ou de uma pintura) e outros as­pectos complexos do ambiente. As constatações sugerem que, em um momento de percepção, cria-se um complexo conjunto de novas cone­xões. Tais conexões têm o potencial de aprimorar os recursos mentais e superar a resistência do cérebro à mudança. Contudo, para conseguir isso, dada a memória de trabalho limitada do cérebro, é necessário fazer um esforço deliberado para fixar uma percepção ao prestar atenção repetida nela.



É por isso que os funcionários precisam “ser os donos” de qualquer tipo de iniciativa para que ela tenha sucesso. E é por isso que os líderes que querem mudar a forma de pen­sar das pessoas de sua equipe devem aprender a reconhecer, encorajar e aprofundar as percepções delas.

A densidade da atenção molda a identidade



Para que as percepções sejam úteis, elas precisam ser geradas de dentro, não dadas aos indivíduos como conclusões. Isso é verdade por vários motivos. Primeiro, as pessoas sentirão o surto de percepção como adrenalina somente se passarem pelo processo de elas próprias fa­zerem as conexões. O momento de percepção é bem conhecido como uma experiência positiva e energizante. Esse surto de energia pode ter papel central na facilitação da mudança: ele ajuda a lutar contra as forças internas (e externas) que tentam impedir que a mudança ocorra, inclusive a resposta de medo da amígdala.



Em segundo lugar, as redes neurais são influenciadas de mo­mento a momento pelos genes, experiências e padrões de atenção variados. Embora todas as pessoas tenham algumas funções amplas em comum, na verdade cada uma possui uma arquitetura cerebral única. Os cérebros humanos são tão complexos e individuais que é quase inútil tentar imaginar como outra pessoa deveria reorganizar seu pensamento. E muito mais efi­caz e eficiente ajudar os outros a chegar a suas próprias percepções. Para realizar esse feito, é preciso auto-observação. Adam Smith, em sua obra-prima de 1759, A Teoria dos Sentimentos Morais, referiu-se a isso como “os espectadores de nosso próprio comportamento”. O termo “densidade de atenção” está sendo cada vez mais usado para definir a quantidade de atenção prestada a determinada experiência mental em dado tempo. Quanto maior a concentração em uma idéia ou ex­periência mental específica, maior a densidade de atenção. Em termos de física quântica, a densidade de atenção coloca em ação o EZQ e faz com que novos circuitos do cérebro sejam estabilizados e, assim, desenvolvidos. Com densidade de atenção suficiente, os pensamentos e atos in­dividuais da mente podem se tornar uma parte intrínseca da identidade de um indivíduo: quem somos nós, como percebemos o mundo e como nosso cérebro funciona. O termo dos neurocientistas para isso é “neuroplasticidade autodirecionada”.

Você provavelmente já teve a ex­periência de ir a um programa de treinamento e ficar entusiasmado com as novas maneiras de pensar e depois perceber que não conseguia lembrar quais eram elas. Um estudo de 1997 com 31 gerentes do setor público realizado por pesquisadores do Baruch College constatou que só um programa de treinamento aumentava a produtividade em 28%, mas o acréscimo do acompa­nhamento de um coach ao treina­mento aumentava a produtividade em 88%.



Isso explica por que, para pes­soas que estão sempre atrasadas, costumes como carregar dois relógios — um adiantado e o outro na hora certa – ou rotineiramente chegar 20 minutos antes às reuniões podem ser eficazes: elas vão concen­trar atenção consciente no resultado melhorado.

Martin Seligman, fundador do movimento da psicologia positiva e ex-presidente da Associação Ameri­cana de Psicologia, estudou 47 in­divíduos gravemente deprimidos. Primeiro, os participantes concen­traram sua atenção em coisas que comprovadamente aumentavam a felicidade, em vez da fonte ou natu­reza de sua infelicidade – que é onde muitos dos tratamentos de saúde mental se concentram. Segundo, permitiu-se a formação de comuni­dades, que encorajavam as pessoas a prestar atenção aos exercícios in­dutores de felicidade. A depressão foi reduzida de modo significativo em 94% dos participantes, desde os sintomas graves até os clinicamente leves a moderados. O impacto foi se­melhante aos efeitos da medicação e da terapia cognitiva combinados.



Em suma, talvez qualquer mu­dança de comportamento provoca­da por líderes, terapeutas ou coaches seja primariamente uma função de sua capacidade de induzir os outros a concentrar sua atenção em idéias específicas, com freqüência e por tempo suficiente.


Fonte: Revista HSM Management – Nº. 60, Janeiro/Fevereiro de 2007 – págs. 44 a 54.

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

ADQUIRA