Um cargo, dois chefes
5 de fevereiro de 2019
Chefe estúpido? Ninguém merece!
5 de fevereiro de 2019

Pressionados pelo excesso de trabalho, pelos chefes e pela equipe, os executivos do nível médio só têm uma certeza: está cada vez mais difícil chegar a diretor O mundo corporativo se transformou numa máquina de triturar gerentes. O desabafo é do paulista Fausto Donini Alvarez, de 47 anos, que suou o terno como executivo da indústria farmacêutica até fi­nalmente migrar para o mercado de consulto­ria, ganhando um terço do salário anterior. “Na­da do que o gerente fazia antes deixou de existir, só foram acrescentadas funções novas”, afirma Fausto, que hoje é sócio da consultoria de re­cursos humanos Keseberg & Partners, em São Paulo. A má notícia: não é exagero do moço. A coisa está feia mesmo e tem muita gente desesperada nas empresas. A boa: existem, sim, for­mas de sobreviver à caçada aos gerentes e dar uma guinada na carreira. Para ajudar você nes­sa empreitada, mapeamos as principais pressões que essa turma enfrenta e fomos em busca de al­gumas saídas. Veja o que descobrimos sobre a nada mole vida dos gerentes. 



Eles nunca trabalharam tanto. Pesquisa en­volvendo 300 organizações globais com, no mí­nimo, 500 funcionários — realizada pela con­sultoria Lee Hecth Harrison, parceira da brasi­leira Mariaca — revelou que 50% dessas empresas fizeram downsizing (jargão para demis­são em massa) ao menos três vezes nos últimos três anos. Outro estudo, da Fundação Getulio Vargas, mostra que, até os anos 80, 30 cargos separavam um operário do presidente da em­presa. Hoje, entre as duas pontas há apenas seis níveis hierárquicos. Traduzindo: a estrutura das organizações está cada vez mais enxuta e, no caso dos gerentes, isso quer dizer que eles têm ca­da vez mais atribuições e mais gente sob seu co­mando. “Em função do enxugamento das em­presas, eles passaram a fazer seu trabalho de ge­rente e também o de alguns cargos extintos, sem que o salário acompanhasse as novas atividades” diz Maria Giuliese, diretora da consultoria de carreira Lens & Minarelli, em São Paulo. 



Eles sofrem pressão de cima e de baixo. A pressão vinda dos chefes aumentou porque nun­ca se exigiu tanto resultado em tão pouco tem­po e por causa da tal estrutura matricial, em que o gerente se reporta a vários chefes, locali­zados às vezes em países diferentes, tomando decisões diferentes. Por outro lado, a pressão também vem de baixo. O gerente hoje não res­ponde apenas pela operação, mas pela gestão e desenvolvimento do time. E é cobrado por is­so. “Ele precisa dar coaching e feedback para a equipe, preparar o sucessor, pensar estrategica­mente e não deixar de entregar resultados no curtíssimo prazo”, diz Fausto Alvarez. 

Eles não têm autonomia nem informações suficientes . Apenas 53% dos gerentes conhe­cem os objetivos definidos pelos presidentes e acionistas. Foi o que revelou uma pesquisa da consultoria de gestão de estratégia Symnetics Bu­siness Transformation com 107 empresas brasi­leiras. Isso significa que quase metade deles precisa bater meta sem saber exatamente o porquê. “Os gerentes são obrigados a dar respostas es­tratégicas sem ter conhecimento suficiente so­bre o negócio”, diz Reinaldo Manzini, diretor da Symnetics. “Eles não têm assento nas reuniões estratégicas e, muitas vezes, desconhecem a relação do seu trabalho com o todo.” 

Eles têm poucas chances de promoção vertical. Para você ter uma idéia de corno é difícil passar de gerente a diretor, na Petrobras há 2.124 cargos de gerência (distribuídos entre gerentes setoriais, gerentes, gerentes-gerais e gerentes exe­cutivos) e apenas seis cargos de diretoria. São 354 gerentes pa­ra cada vaga. A estatal é um caso extremo, claro. Mas a média nacional não é animadora: 40 por vaga. Por causa desse tipo de estrutura, 67% dos gerentes brasileiros dizem que a falta de perspec­tiva de ascensão na carreira é o que mais os mo­tiva a procurar um novo emprego — os dados são de um levantamento com 120 executivos, fei­to pela consultoria Career Center, em São Paulo. 



Eles são discriminados por causa da idade. O ciclo de carreira está mais curto nas empresas e há uma expectativa de que o gerente seja pro­movido a diretor, no máximo, até os 40 anos. Quando ele não consegue, tem dificuldades até mesmo para continuar ocupando o cargo de ge­rente. “É mais difícil recolocar um gerente a par­tir dessa idade. Ele vai competir com profissionais de 30”, diz Adriana Fellipelli, da empresa de recolocação e aconselhamento de carreira RightSaadFellipelli, em São Paulo. 



Diante desse cenário torturante descrito aí em cima, os gerentes fazem malabarismos para so­breviver à rotina corporativa e conseguir se des­tacar na empresa, antes que seja tarde demais. O problema é que, na maioria das vezes, eles esco­lhem o caminho errado. Para conseguir uma pro­moção para o cargo de diretor, muitos acham que têm de dar o sangue pela empresa, bater todas as metas em cada vez menos tempo e sacrificar a saúde e a vida familiar como prova de compro­metimento. Essa rotina resulta em profissionais estressados, pouco produtivos e nada criativos. “Alguns só pensam no curto prazo e preferem fi­car no feijão-com-arroz a inovar”, diz Reinaldo Manzini, da Symnetics. Como conseqüência, aca­bam empacados na gerência ou, pior, no olho da rua. “Recebo muitos gerentes que fizeram tudo o que a empresa mandava e acabaram sendo de­mitidos em vez de promovidos”, diz Maria Giuliese, da Lens & Minarelli. “Eles chegam aqui angustiados, cansados e sem referências, se per­guntando o que fizeram de errado.” 



Foi isso o que aconteceu com o paulista Mar­cos Mohr, de 42 anos, ex-gerente nacional de au­ditoria da Vivo, que trabalhou na empresa du­rante nove anos. “Ao longo desse tempo, agreguei novas responsabilidades e me dividi entre as ta­refas operacionais, a expectativa da equipe por crescimento e coaching, a pressão por resultados e o desafio de ‘vender’ o meu trabalho. Tudo is­so com um grande senso de urgência”, diz Mar­cos, que trabalhava em média dez horas por dia. Há seis anos ele foi convidado a assumir uma po­sição no Rio de Janeiro e cuidar do orçamento de cinco Estados. Mesmo com esposa e dois filhos em São Paulo, aceitou a mudança. Nove me­ses depois, retornou à capital paulista com a mis­são de construir a área de garantia de receita. “Es­sa mudança foi considerada uma promoção. Eu era o único gerente no corpo diretivo, com maio­res responsabilidades. Mas o salário, o cargo e os benefícios ainda eram os antigos.” Aos poucos, ele começou a ser cobrado também pela estraté­gia do negócio, sem deixar de lado a operação. Em 2003, passou seis meses em Portugal, reestruturando a área de cobrança. Ao voltar, outro profissional havia sido promovido a diretor. “Eu já havia sinalizado que estava pronto para essa vaga há uns três anos”, reclama. No fim do ano passado, Marcos acabou sendo demitido, após mais uma reestruturação na empresa. “Saí cons­ciente, mas não magoado. Era uma aposta e não uma promessa de que seria promovido.” Hoje ele está em processo de recolocação. 


Assuma sua carreira



O erro de Marcos Mohr, como o de vários ou­tros gerentes, foi exatamente esperar o reconhe­cimento da empresa na forma de promoção pa­ra o cargo de diretor. “As promoções são quase naturais até você chegar a uma posição de ge­rente. Depois disso a coisa complica”, diz Luciana Sarkozy, sócia-diretora da Career Center. Pa­ra continuar crescendo a partir daí, você tem de assumir o controle da sua carreira, planejar os próximos passos profissionais e correr atrás des­ses objetivos. Parece discurso de auto-ajuda, mas é a mais pura realidade. Por mais que as equipes estejam enxutas e que aparentemente você não tenha tempo para outra coisa a não ser cumprir metas, vai ter de encontrar um momento para desenhar seu futuro e criar oportunidades de crescimento. Isso é o que diferencia o gerente que fica preso no cargo — e na melhor das pre­visões vai se aposentar como gerente — daque­le que consegue ultrapassar essa fronteira. “Não dá para terceirizar essa responsabilidade. É o pro­fissional que dá sentido a sua trajetória”, diz o consultor Willian Buli, da consultoria de recur­sos humanos Mercer, em São Paulo. 



A saída para a sua carreira, caro gerente, pode estar na própria empresa ou fora dela. Seja qual for o caminho escolhido, o tal segredo do suces­so é uma boa dose de autoconhecimento e um planejamento eficiente. Que o diga o carioca Sér­gio Nogueira, de 39 anos, que fez movimento se­melhante ao de Fausto Alvarez ao largar o mun­do executivo e também se tornar consultor. Depois de atuar como gerente de recursos huma­nos em dois bancos estrangeiros e em uma mul­tinacional de consumo, Sérgio constatou que não era isso o que queria da vida. “Na posição gerencial você não tem autonomia e fica à mercê das decisões da diretoria, muitas vezes conflitantes.” Ele conta que, numa das empresas, as metas mu­davam semanalmente, às vezes até diariamente. “Imagine um diretor tomando uma decisão e lo­go depois outro tomando uma diferente, que anulava a primeira.” Sérgio também não agüentava mais ser pressionado por todos os lados: pe­la equipe, que queria recompensa; pelos pares, pois a competição era muito forte; pelos diretores, que exigiam cada vez mais resultados e me­nores custos. “Chega um momento em que vo­cê tem de avaliar se está satisfeito ou não e tra­çar novos objetivos. Foi o que eu fiz.” Depois que decidiu deixar a carreira corporativa, Sérgio analisou suas competências e as atividades que gos­taria de desenvolver. Chegou à conclusão de que o caminho natural seria a consultoria. Hoje, co­mo consultor da Mercer, tem mais poder sobre o trabalho e a segurança de que tem o controle da carreira. É até redundância dizer que está mui­to mais realizado. E produtivo. Finalmente, diretor! 

Para alguns executivos, o exemplo de Sérgio Nogueira pode ser o empurrãozinho que faltava pa­ra tomar coragem de dizer adeus ao cargo de gerente e ir buscar o sucesso em outra atividade profissional. Outros, no entanto, amam o cotidiano corporativo e estão determinados a se tor­nar CEOs. Para chegar lá, eles não têm alternati­va além de enfrentar todas as pressões da gerên­cia, encontrar uma maneira de vencê-las e final­mente conquistar uma posição na diretoria. O paulista Daniel Garbuglio, de 34 anos, é um des­ses profissionais. E estava ficando desesperado por não conseguir atingir esse objetivo. “Quan­do eu via uma pessoa da minha idade com o car­go de diretor, tinha vontade de bater minha ca­beça na parede”, diz, brincando. A trajetória gerencial do executivo começou aos 26 anos, quando foi contratado como gerente de soluções da Microsoft. Lá, trabalhava cerca de 14 horas por dia, lia e-mails aos domingos e chegava a admi­nistrar quatro reuniões marcadas no mesmo ho­rário. Sem falar que tanto era cobrado pela ope­ração quanto pela estratégia. “Eu ‘carregava caixa’ de manhã e à tarde discutia negócios com o pre­sidente da empresa.” Durante quatro anos e meio na Microsoft, Daniel foi promovido três vezes, mas sempre no nível gerencial. Também foi in­ternado oito vezes com gastrite, teve um princí­pio de trombose por viajar muito de avião e en­gordou 40 quilos! Apesar de estar acostumado à rotina caótica — e gostar do seu trabalho —, che­gou um dia em que estourou com o chefe. E aca­bou sendo demitido. “Eu me sentia estrangula­do pelas metas”, diz ele, agora magro por causa de uma cirurgia de redução no estômago. 



Pensa que depois disso ele resolveu mudar a rotina? Que nada. Ao sair da Microsoft, Daniel passou pela Shot, fabricante de vidros de alta tec­nologia, e pela Sony Ericsson, onde também viu o rolo compressor passar por sua cabeça. Liga­do à empresa 24 horas por dia, passava o fim de semana conferindo lojas que vendem aparelhos celulares da empresa. Finalmente Daniel caiu em si e percebeu que estava entrando naquele cír­culo suicida da gerência, sendo induzido ao er­ro por excesso de trabalho, detonando a saúde e, o que é pior, sem ver possibilidades de cresci­mento. Esse definitivamente não parecia o ca­minho para se tornar presidente. Em tempo, o executivo reavaliou seus movimentos profissio­nais, fez novos contatos, estendeu o olhar a ou­tros setores e percebeu que a solução, no seu ca­so, era tentar a carreira em outra empresa, onde haveria perspectivas concretas de crescimento e suas competências seriam mais valorizadas. Quando surgiu a oportunidade de tornar-se di­retor da SafeNet — empresa americana que fornece equipamentos para criptografia de rede — ele não pensou duas vezes. Deu adeus à vida de gerente, acabou de assumir o novo cargo e está bem mais perto de realizar o sonho de, um dia, sentar na cadeira de CEO. 



Como fazer diferença



Ok, você não quer se tornar sócio de uma em­presa, como fez Fausto Alvarez, não quer se de­dicar a uma nova atividade, como fez Sérgio No­gueira, e, pelo menos por enquanto, não preten­de mudar para outra empresa, como fez Daniel Garbuglio. Quer ser promovido a diretor na or­ganização em que atua hoje, certo? Tudo bem, é possível chegar lá, apesar daquela engrenagem nada simpática que descrevemos no início do tex­to. Para se destacar em meio a tantos possíveis diretores, o que você precisa, antes de mais nada, é ampliar seu conhecimento sobre a empresa e seus contatos em outros departamentos. Mesmo que não seja convidado a participar de reuniões es­tratégicas, visite outras áreas, converse com os profissionais que coordenam esses setores, pro­cure identificar as necessidades e diferenciais da empresa e focar sua atuação nesses segmentos. “Sempre existe alguém que demonstra ter visão estratégica, porque correu atrás de informações e oportunidades. Estes são os escolhidos”, diz Luciana Sarkozy, da Career Center. 



Você também tem de aprender a impor limi­tes e dizer não ao diretor. “Toda vez que diz sim para ele você pode estar dizendo não para você. Lembre-se que as empresas avaliam resultado e não esforço”, alerta o consultor Wíllian Buli, da Mercer. Para aliviar a sobrecarga operacional e ter tempo para se concentrar em ações estratégi­cas e em seu próprio desenvolvimento profissio­nal, é essencial delegar mais funções e responsabilidades à equipe. São muitos os casos em que o gerente cai na tentação de tomar para si o tra­balho porque acha que vai fazer melhor e mais rápido. Sim, ele vai mesmo, afinal é o gerente. Mas o saldo final é negativo. “Chamo isso de síndrome de supergerente”, diz Paulo Pontes, dire­tor executivo da Michael Page, consultoria de re­crutamento de executivos, em São Paulo. “Ele quer olhar tudo, tomar conta de tudo e fazer tu­do. Muitas vezes, isso é medo de ser substituído.” Só que, enquanto não largar o osso, dificilmen­te será visto como um potencial diretor. Vai con­tinuar como gerente. Ainda que seja “super”. 



Última e decisiva atitude para sobreviver à pres­são e fazer diferença entre os gerentes, dentro ou fora da sua empresa: deixe o estresse de lado e analise racionalmente como você pode contri­buir para que isso aconteça. “Sempre avaliei mi­nha carreira e questionei minha satisfação com o trabalho”, conta o paulista Cristiano Kok, de 35 anos. “Se não estava feliz, era preciso fazer alguma coisa. Não dá para reclamar e culpar o mer­cado.” Ele sabe do que está falando. Ambicioso e determinado, aos 23 anos já era gerente de marketing no laboratório Whitehall, hoje apenas Wyeth. Aos 26, foi caçado por um headhunter para assumir o mesmo cargo em outro labora­tório, o ScheringPlough. Passou a ganhar mais e assumiu mais responsabilidades. “Pressão sem­pre vai existir. O segredo é saber administrar o que você deixa na empresa e o que leva para ca­sa” afirma. Em 2000, Cristiano migrou para a Novartis, também na área farmacêutica. Dessa vez, não houve aumento de responsabilidade, equipe ou salário. “Fui porque achei que era o me­lhor para minha carreira naquele momento.” O executivo queria conhecer uma empresa maior, trabalhar com outro tipo de medicamento e fa­zer parte da estratégia do negócio. Apostou suas fichas na organização, ampliou seu conhecimen­to sobre outras áreas, fez um bom networking e, há três anos, foi promovido a diretor de marketing, cargo que ocupa hoje. “Gerente ou não, vo­cê tem de ser motorista da sua carreira, e não pas­sageiro. Se não está satisfeito ou não vê oportunidades de crescimento, procure outra coisa.”


Fonte: VOCÊ S/A – Edição 97, julho de 2006 – págs. 20 a 27.

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

ADQUIRA