Reviravolta na Nissan – Saiba como Carlos Ghosn, um brasileiro, salvou a montadora japonesa
5 de fevereiro de 2019
Um cargo, dois chefes
5 de fevereiro de 2019

Dom, 18 de Abril de 2010 16:45

A tecnologia avança e, a cada dia, torna disponíveis mais instrumentos que permitem às empresas aumentar seu poder de fogo na conquista de clientes e na comercialização de seus produtos. Algumas organizações ainda relutam em aderir a essas soluções tecnológicas, tamanha a velocidade das inovações e suas implicações práticas. É o caso das práticas do B2B EC e outras a elas relacionadas, que muitos consideram “muito ousadas”. O próprio nome soa para muitos como um palavrão; trata-se nada mais que do comércio eletrônico entre empresas (business to (2) business electronic commerce).

Em 2001, foi extremamente positivo o fato de haver aumentado no Brasil o número de empresas que, pelo menos, se dispuseram a olhar com menos desconfiança as soluções de B2B eCommerce, EAI (Enterprise Application Integration), eCRM, eSCM/ERP II, Business Intelligence e de EIP (Enterprise Information Portal).

Assim, iniciamos 2003 com alguns desafios “herdados” e com novos temas a serem integrados à pauta de B2B das empresas. Entre eles, cabe destacar o ECM (Enterprise Commerce Management). O ECM, termo cunhado pela AMR Research, é uma metodologia que apresenta uma visão integrada de planejamento e gestão de processos de negócios e das ferramentas necessárias para englobar colaboradores, clientes, fornecedores e demais parceiros de negócios de uma organização.

Na prática, o ECM engloba o B2B EC (eProcurement, eSales/eDistribution e eMarketplace), as aplicações de Customer Management (CRM), de Enterprise Management (ERP), assim como as de Supplier Management (SRM). Esta abordagem apresenta forte correlação com o BPM (Business Process Management), que envolve as soluções que proporcionam maior visibilidade e controle ”end-to-end’ sobre as partes colaboradoras do processo de informações e transações. Essas práticas, em conjunto, propõem às empresas atingir (mais facilmente) o tão divulgado e sonhado “estado de Nirvana” em relacionamentos B2B: a colaboração.

Neste cenário de provável fusão e harmonização de conceitos e tecnologias, vários fatores têm impactado direta e indiretamente sobre a adoção das práticas de B2B EC. Entre esses fatores estão:

– Integração das organizações envolvidas (principalmente no que se refere à capacidade tecnológica dos fornecedores);

– Visão estratégica de Tecnologia da Informação;

– Maior complexidade estratégico-tecnológica exigida para a aquisição de materiais diretos;

– Inexistência/existência insuficiente de indicadores de desempenho nas áreas de compras e suprimentos;

– Sistemas com baixo nível de integração;

– Desconfiança quanto à qualidade/segurança dos serviços e das tecnologia(s) empregada(s);

– Pouca orientação, pouco suporte e falta de determinação das lideranças envolvidas na prática de compras eletrônicas;

Em alguns casos, ”criativas” práticas de ”informalização comercial” (não emissão de Nota Fiscal, emissão da chamada ”meia-nota”, etc), que acabam ‘amedrontando’ aquelas empresas que não querem vulnerabilizar estes ”estrategemas competitivos” através da exposição de catalógos ”oficiais” de preços e/ou ordens de compra com transparência para as condições acordadas, impossibilitando ou reduzindo significamente suas iniciativas de compras eletrônicas.

Em suma, para que o B2B EC evolua mais rapidamente em volume de participantes, transações e categorias de produtos/serviços, pode-se dizer que exigem-se (apenas) ”QI” e ”QE”.

O “QI” representa um melhor entendimento das possibilidades e necessidades de integração de informações e negócios através do meio Internet e de um novo “mindset” (nova mentalidade) para avaliação e disponibilização de investimentos em tecnologias focadas neste ambiente. Podemos chamá-lo de Quociente de Internet das organizações envolvidas (clientes, fornecedores e parceiros).

O “QE” significa uma efetiva incorporação da questão à agenda estratégica dessas organizações, visando: 1) Uma governança eficaz (nos casos de iniciativas consorciadas); 2) Identificação, entendimento e avaliação corretos dos relacionamentos existentes no mercado, das oportunidades e riscos envolvidos, assim como das ações de educação, treinamento, habilitação profissional e “change management”. São medidas necessárias para a plena inclusão tática e operacional das práticas de B2B EC, resumidas como o Quociente de Estratégia das organizações envolvidas.

* Mauro Anderlini é gerente de E-procurement da Novabase do Brasil, empresa de origem portuguesa especializada em soluções tecnológicas

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

ADQUIRA