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Como a Serasa tenta vencer um problema das empresas: conciliar o dia-a-dia com a necessidade de pensar o futuro

Uma queixa recorrente dos executivos é a dificuldade de cumprir as inúmeras tarefas relacionadas à operação no dia-a-dia (reuniões, visitas a clientes, análise de números, acompanhamento das equipes, interação com chefes, entre muitas outras) e ainda achar tempo para pensar no futuro do negócio. O dilema representa sofri­mento para os profissionais — que se des­dobram para dar conta do recado e nem sempre conseguem bons resultados — e para as empresas — que pregam a impor­tância da inovação e do planejamento de longo prazo sem, muitas vezes, conseguir colocá-los em prática. Esse empecilho foi revelado numa pesquisa internacional da Marakon Associates com a Economist Intelligence Unit, que mostrou que os altos executivos dedicam 80% do seu tempo a questões que respondem por menos de 20% da geração de valor das companhias.

A Serasa, empresa especializada em análises de crédito com sede em São Pau­lo, vem tentando resolver o impasse de maneira inusitada. Os executivos da com­panhia definiram que as áreas considera­das estratégicas devem ser tocadas não por um, mas por dois diretores. Eles têm o mesmo status e o mesmo salário, mas as responsabilidades são distintas. Um cui­da do presente — ou da operação. O ou­tro, das estratégias do futuro e da inova­ção. Numa época em que a maioria das empresas opta por reduzir seus quadros para aumentar a produtividade, a Serasa obtém resultados duplicando parte da estrutura. Há dois anos a companhia conse­gue cumprir, antes do prazo estipulado, 100% dos projetos previstos no planeja­mento estratégico. “É essa estrutura, as­sociada aos nossos sistemas de planeja­mento e de qualidade, que garante o nos­so desempenho”, afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da Serasa. No final de 2005, a companhia tornou-se a única do país a ganhar por três vezes o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), uma espécie de atestado de excelência em gestão.

Ainda que sejam exceções, há casos de outras companhias que se deram bem com mais de um executivo dividindo o mesmo posto. Um exemplo brasileiro é a Natura, que por muitos anos foi dirigida por três presidentes — os empresários Luiz SEABRA, Guilherme Leal e Pedro Passos. Fora do país, uma das experiências mais bem-sucedídas é a do canal de TV americano Fox, que há sete anos mantém uma dupla na presidência. Gary Newrnan e Dana Walden são co-responsáveis pelos resultados da Fox. Com o modelo, o canal conseguiu aumentar de cinco para 25 o número de séries produzidas a cada ano.

A peculiaridade da estrutura da Serasa é que cada co-diretor cuida de um aspec­to específico do negócio. “Não há mode­lo igual no Brasil ou na literatura mun­dial”, afirma Carlos Arruda, diretor de de­senvolvimento da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. “Uma das vantagens desse sistema é que ele favorece a inova­ção, que deixa de ficar isolada num depar­tamento.” Na área de marketing da Sera­sa, o espanhol Juan Camilo é o executivo responsável pelo presente. Ele cuida da comercialização dos produtos, da nego­ciação com os clientes e do atendimento pós-venda. Os novos projetos, como os de desenvolvimento de produtos, estão sob o comando do paulista Ricardo Loureiro. Na área de análise econômico-financeira, os co-diretores são o paulista Amador Ro­driguez e o roraimense Laércio de Olivei­ra. Rodriguez zela pela qualidade das in­formações das companhias cadastradas nos bancos da Serasa. Oliveira corre o mundo em busca de metodologias que pos­sam tornar as análises dessas informações cada vez mais precisas.

Em sua busca pela inovação, Oliveira se dedica a manter a Serasa próxima do meio acadêmico. É ele o representante da empresa no conselho do CEB-Serasa, um centro de excelência em gestão bancá­ria mantido em parceria com a Funda­ção Getulio Vargas de São Paulo. Oli­veira também visita centros mundiais de excelência em crédito e se relaciona com especialistas renomados. Um deles é o professor Edward Altman, da Stern, a escola de negócios da Universidade de Nova York, com quem realiza teleconferências mensais. “Tenho de me man­ter a par do que está sendo feito de me­lhor no mundo”, diz Oliveira. “Não po­demos ser surpreendidos.”

Apesar da divisão de tarefas, as du­plas da Serasa procuram atuar bastante próximas. Os diretores se reúnem dia­riamente por pelo menos uma hora pa­ra trocar informações e monitoram de perto o andamento dos projetos alheios. “Se algum produto está sendo desenvol­vido pelas equipes do futuro, lá está alguém do presente observando, dando pitacos”, afirma Camilo. “A interação é fundamental.” Mas nem tudo nessa convivência é fácil. Muitas vezes, as equipes de inovação querem implemen­tar novidades para as quais as equipes da operação ainda não estão prontas. “Como temos a visão do que vai acontecer lá na frente, somos mais ansiosos”, diz Carlos Eduardo Trindade, o execu­tivo do futuro da área de tecnologia. “Mas, como todas as decisões são com­partilhadas, esses conflitos de ritmo aca­bam sendo resolvidos.”

Revista EXAME – Nº. 1 – 18 de janeiro de 2006 – págs. 74 a 76.

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