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Cada vez mais as empresas precisam se dar conta de que, à parte seus recursos tecnológicos, meios produtivos, processos de qualidade ou linhas de produtos, o grande sucesso de suas operações está calcado nas pessoas. Afinal, não há tecnologia que funcione sozinha, nem tampouco sistema de qualidade eficiente se a qualidade não estiver primeiramente na mente e coração das pessoas.

Foi-se o tempo em que a relação capital-trabalho era uma mera troca de mão de obra por uma quantia em dinheiro. A maior qualificação funcional do trabalhador, oriunda de um processo educacional mais extensivo, o próprio papel e imagem do trabalho na sociedade de comunicação integrada, a crise econômica e seus reflexos na escassez de emprego e a sofisticação dos processos produtivos transformaram e elevaram o status psico-social do trabalho, atribuindo-lhe um valor muito além do representado pelo salário.

Embora este processo não seja igualitário em todas as camadas de trabalhadores, é inacreditável como a maioria das empresas ainda não se deu conta de que não lida mais com mão de obra, mas sim com “massa criativa”. E o potencial dessa “massa criativa” precisa ser corretamente trabalhado e produtivamente explorado, pois somente isso tem o poder de significar um diferencial competitivo real no âmbito da empresa, especialmente numa época em que produtos e serviços estão cada vez mais parecidos.

É preciso entender a fundo o processo criativo e estabelecer suas bases na empresa – Ora, se a relação entre empregado e empregador precisa ir além da mera troca de trabalho por dinheiro, uma das questões imediatas a ser respondidas é: como extrair o melhor de cada funcionário? Como sustentar esta relação produtiva em bases sólidas e contínuas? Como fazer isso sem comprometer a organização e funcionalidade empresarial e a contenção dos custos?

É claro que cada situação merece uma análise acurada. Porém as pesquisa mais atualizadas efetuadas em algumas das principais empresas do mundo parecem indicar 5 fatores bastante simples que merecerem atenção. São eles:

1- Os funcionários passam muito mais tempo produtivo na empresa do que em casa, fator ambíguo, pois se gostam de estar no ambiente empresarial, se sentirão bem e tenderão a produzir mais. Porém, se infelizes, tenderão a desmotivar-se.

2- É da natureza do ser humano buscar um posicionamento social que lhe satisfaça, o que inclui o trabalho. Isso significa busca de reconhecimento. Ora, se o reconhecimento é correspondido, tende a gerar satisfação e mais empenho. Se não houver reconhecimento, pode haver comprometimento de expectativas, com conseqüente diminuição produtiva.

3- As pessoas tendem a ser mais criativas e inovadoras se estimuladas a isso por mecanismos informais, mas eficazes. Algumas pesquisas indicam que a rotina, o marasmo e a mecânica das funções repetitivas embotam o potencial criativo (não é à toa que as funções que pressupõem menor rotina contêm as maiores resultantes criativas, como a área comercial e de marketing).

4- O ser humano, social em sua essência, tende a estabelecer vínculos grupais imediatos. Se bem direcionados, esses vínculos serão responsáveis por um sadio corporativismo, o que é benéfico para as relações de endomarketing empresarial. Se mal direcionados, serão geradores de “panelas”, feudos e choques intra-corporativos (o corporativismo negativo), de resultados desastrosos.

5- É a liderança a grande responsável pela sustentação cotidiana dos principais fatores de funcionamento efetivo da empresa. Ela deve ser preparada para lidar com elementos não apenas específicos dos processos produtivos, mas fundamentalmente da atividade humana, do processo social como um todo e das energias que determinam a diferença entre fazer e produzir.

Diante destes elementos, facilmente observáveis em praticamente qualquer empresa, é imperativo que uma análise sistêmica seja efetuada de modo imparcial e maduro, visando mapear qual é a efetividade dos fatores de endomarketing e como eles se refletem na motivação e no emprego do potencial criativo de cada colaborador.

É obvio que não existe soluções mágicas ou receitas infalíveis, mas a análise destes fatores tem permitido a tomada de medidas igualmente simples, mas eficazes para gerar o diferencial que cada empresa necessita. Estudos recentes apontam que respostas imediatas e pontuais aos 5 pontos acima mencionados costumam funcionar bem.

Para inspirar algumas idéias sobre soluções, relacionamos abaixo algumas medidas interessantes:

1- A preservação de um bom ambiente de trabalho, que seja familiar o suficiente para comportar a extensão de tempo nele vivido, mas profissional a ponto de inspirar cada funcionário a dar o melhor de si é uma das chaves da motivação.

Para tanto, algumas medidas simples podem ser eficazes:

  1. – Os ambientes devem ser aconchegantes e permitir uma certa dose de personalização por parte dos funcionários. Não devem ser muito impessoais. É interessante que contem com meios de informação rápida para o exterior, eliminando-se a idéia de isolamento ou confinamento. As pessoas devem se ver, ouvir-se, facilitando os contatos interpessoais. Não deve haver compartimentos à parte para lideranças, apenas áreas para conversas reservadas. As comunicações devem ser informais, rápidas, ágeis e de fácil compreensão.
    1. – Não é apenas questão de ambiente físico. Deve-se cultivar também o ambiente de endomarketing. Ele pressupõe forte interação horizontal entre equipes, que são, por vezes, agrupadas em sub-equipes mistas, para desenvolvimento de soluções e criação de novos dispositivos.  É evidente que os líderes não podem ser sectários ou desestimular os diálogos entre departamentos e intra departamentos. Neste contexto, é muito produtiva a avaliação 360º, pois permite um feedback extensivo por parte das equipes para com as equipes, estas com os líderes e vice-versa.
    1. – Deve-se cultivar uma cultura de feedback, tanto entre líderes e equipes quanto entre equipes e líderes. Para tanto, podem-se fazer reuniões periódicas de calibration, ocasião em que objetivos, instruções, ajustes inter-pessoais e profissionais sejam feitos de modo produtivo e maduro.

Como se vê, em essência é relativamente simples melhorar e cultivar um melhor ambiente corporativo, desde que os funcionários sejam bem orientados a isso, que os lideres ajam com uma visão mais estratégica e que medidas simples de ajuste e ampliação da comunicação sejam tomadas ciclicamente.

2- É impressionante o quanto a maioria das empresas não sabe praticar algo simples, que fazemos com nossos filhos e que valorizamos quando acontece conosco: é o reconhecimento.

Em primeiro lugar, precisa ficar claro que reconhecimento não se resume a elogios ou à comissão por uma boa venda ou uma meta batida. É preciso entender melhor o funcionamento deste dispositivo, entendendo-o como uma ferramenta eficaz.

Segundo especialistas, existem fundamentalmente 3 tipos de reconhecimentos: o material, o meritório e o social.

Reconhecimento material é o mais conhecido. Dá-se uma comissão, um prêmio ou algo de valor conforme o desempenho de alguém. O que se precisa compreender é que deve ser estabelecida uma relação de custo-benefício entre resultado e premiação. É constrangedor ver alguém produzindo receitas volumosas e tendo, como prêmio, algo não compatível ao que produziu em termos de valor. Mas o mais importante é entender um fundamento básico: reconhecimento material não funciona para todo mundo! Ele não gera motivação contínua para todas as pessoas e é preciso identificar, no perfil da equipe, os profissionais que se contentam com ele e os que preferem outras formas de reconhecimento.

Reconhecimento meritório é a prestação de honra a quem conseguiu um feito notável ou um resultado expressivo. Eleva-se o mérito da conquista, sem necessariamente implicar nisso uma comissão ou um prêmio material. O mérito é muito mais facilmente consolidado com algo que simbolize a conquista, como um troféu, uma medalha, uma placa ou algo equivalente. Alguns membros da equipe necessitam de reconhecimento meritório muito mais do que premiação financeira. Cabe ao líder identificar e promover este tipo de reconhecimento, o que motiva e estimula para novos avanços.

Reconhecimento social é determinado por rituais de aceitação e distinção de um membro da equipe ante os demais. A constatação é obvia: muitas pessoas gostam de status, de serem distintas e de se situarem em posição diferente dos demais. Em princípio, se estão fazendo jus, em termos de resultado, a esta diferenciação, nada há demais em reconhecê-las e dar-lhes destaque. Algumas empresas o fazem através da concessão de um carro diferenciado, uma sala exclusiva, uma vaga na garagem da diretoria, etc. Outras, pela participação do funcionário em decisões importantes, em acesso direto à direção, por tornar o funcionário instrutor sobre os demais na arte de alcançar bons resultados e assim por diante.

Cabe a cada empresa verificar as alternativas mais eficazes e combina-las de modo que não se tornem desgastadas ou rotineiras.

3- Quase todo mundo já se queixou da rotina, inclusive os líderes. Então, porque não tomam providências? Na verdade, parece que há um certo medo de errar, de comprometer resultados. Afinal, tendemos a nos convencer de um dos piores paradigmas empresariais: em time que está ganhando não se mexe. O problema é que, muitas vezes, o artilheiro se contunde ou um outro clube compra seu passe…

Está comprovado que os melhores processos de integração, de renovação funcional e de descoberta de novos talentos na empresa se dá pela adoção de medidas relativamente simples. São elas:

3.1 – A adoção de job rotation, ou rotação de funções. É a troca periódica de funções por entre os membros da equipe, de modo a aprenderem outras tarefas, não se conformarem em processos rotineiros, descobrirem novas habilidades e, numa situação de emergência, cobrir colegas ou aumentar resultados de modo localizado.

Como todo processo, ele não funciona para todo mundo e nem todos se adaptam, mas os resultados são muito mais compensadores em motivação, empenho e crescimento do que os problemas eventualmente existentes.

3.2 – Montagem de equipes multifuncionais. A constatação também é bastante obvia: a dinâmica empresarial de hoje não comporta mais a idéia de funções departamentalizadas, segregadas, separadas e estabelecidas, por vezes, de modo antagônico ou rival.

As equipes multifuncionais têm a função de, independentemente de enfoque departamental, concentrar-se na busca de soluções para problemas que afetam a empresa como um todo. Assim, a conquista de um novo cliente pode ser objetivo de Vendas, mas deve ter envolvimento da Assistência Técnica, da Linha de Produção, do Marketing e assim por diante. A premissa é: se todos se somarem, em suas habilidades, para um foco em comum de conquista, as possibilidades de que isso aconteça se tornam muito maiores. E, embora os resultados diretos talvez sejam mais favoráveis a Vendas, a receita auferida beneficia a empresa como um todo, assegurando o emprego de cada um. Obvio, mas nem sempre real!

4- Um dos maiores problemas das organizações é a chamada “autofagia corporativa”. Trata-se das inúmeras brigas, disputas, diferenças e competições entre os próprios departamentos da empresa, não sendo incomum as sabotagens, as omissões, as hostilidades e a criação deliberada de dificuldades e obstáculos para a tomada de decisão. Todos já viveram episódios de falta de colaboração e desinteresse de quem deveria apoiar algo que beneficiasse um cliente, por exemplo. Isso é muito desmotivador.

Grande parte da autofagia corporativa advém da obsolescência do modelo de organização departamentalizada. Departamentos tendem a virar feudos muito rapidamente, e ainda mais se os líderes forem feudais também!

Mas, como manter a empresa funcionando organizadamente sem departamentos? É possível? Sim, é!! Para tanto, deve-se trabalhar a mentalidade de líderes, para que eles não incentivem direta ou indiretamente suas equipes para o sectarismo. Isso é fundamental. Deve-se também trabalhar com equipes multifuncionais, de várias áreas, para o bom fluxo das ações. As empresas passam, diante disso, de uma estrutura de departamentos, para uma estrutura de multifuncionalidade prática.

Veja um exemplo: Compras adquire, a contabilidade paga, o estoque armazena e a fábrica requisita para a linha de produção. Isso funciona para tudo, desde parafusos a caminhões. Qual é o problema? A “standarização”. Alguém, mesmo que não perceba, acabará “confundindo” operacionalmente o parafuso (item simples e barato, que não precisa de nenhuma burocracia para ser adquirido e empregado) com o caminhão (item caro, de manutenção e operação complexas, de implicações muito mais extensas). Nivela-se por cima, ou seja: há uma tendência de complicar-se a aquisição de míseros parafusos, porque o processo precisa ter uma série de garantias operacionais, visto que é o mesmo processo de aquisição dos caminhões. Pode-se imaginar as milhares de horas perdidas com processos standard nas empresas. . .

Quando se opera com o conceito de equipes multifuncionais, cria-se uma unidade produtiva que atua de ponta a ponta. No exemplo acima, alguém de Compras atua em grupo de insumos com alguém da contabilidade, alguém do estoque e alguém da fábrica. Eles devem ser supervisionados e auditados, é claro, por suas unidades, mas existe uma descentralização operacional, com conseqüente diminuição de gargalos e aumento da eficiência. Os processos se tornam mais ágeis, integrados e eliminam a visão de compartimentos estanques que competem entre si. Simples e funcional.

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