Todos por um ou… o verdadeiro trabalho em equipe

As empresas estão cada vez mais interessadas em montar equipes de alta performance. Você está pronto para fazer a sua parte?

Reflita sinceramente: você já trabalhou em uma equipe de verdade, com clareza de objetivos, cooperação efetiva e resultados excepcionais? Se a resposta é negativa, fique tranqüilo. São raros os profissionais que têm ou tiveram a experiên¬cia enriquecedora de pertencer a um time com esses atributos. “O que mais vemos nas empresas são meros ajuntamentos de pessoas que vivem participando de reuniões, mas não colaboram espontânea e efetivamente umas com as outras”, diz Luiz Roberto Carnier, con¬sultor e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) de São Paulo. A boa notícia é que, pressionadas pela competição e pela necessidade constante de inovação, as empresas estão cada vez mais interessadas em pro¬mover o trabalho produtivo em equipe — mas não no velho molde do líder que manda e dos subordinados que simplesmente obedecem. O novo padrão prevê po¬deres e responsabilidades compartilhados, em que a voz de cada integrante é de fato ouvida e respeitada como elemento essencial para a conquista das metas.

Grupos com desempenho acima da média passaram a ser chamados pelo mercado de “equipes de alta per¬formance” e os mecanismos para sua criação estão na pauta dos gestores das grandes corporações. Uma vez que essas equipes têm como premissa um maior nível de engajamento de seus componentes, a primeira regra é óbvia, mas nem sempre simples de aplicar: contar ape¬nas com quem realmente está disposto a se doar ao tra¬balho em grupo. “Não há espaço para acomodação ou para quem está à procura de zonas de conforto”, diz o consultor Marcos Piccini, da consultoria Hay Group, de São Paulo. Um bom exemplo dessa necessidade de entrega está nas equipes montadas pela subsidiária bra¬sileira da Xerox para enfrentar a crise financeira que ameaçou seriamente a companhia no início da déca¬da. Muitos dos talentos da empresa decidiram abando¬nar o barco e a saída foi apostar na prata da casa, que aproveitou os momentos de turbulência para ganhar espaço. “Só ficou quem realmente acreditava na recu¬peração, e isso fez toda a diferença”, conta Márcio Lassance, diretor executivo de recursos humanos.

A experiência da Xerox, que neste ano deve conso¬lidar a “volta por cima” encaminhada nos dois últi¬mos balanços, demonstra que o mais importante é de-finir objetivos claros e comunicá-los com eficiência aos integrantes da equipe. “Não adianta ter profissio¬nais preparados e motivados se eles não estiverem re-mando, todos, para o mesmo lado”, diz Márcio. Uma das ferramentas usadas pela companhia é o Progra¬ma de Excelência de Performance (PEP), em que as metas anuais de cada diretoria e de cada gerência são estabelecidas a partir de diretrizes gerais definidas pe¬la presidência. As metas são destrinchadas em casca¬ta até o funcionário que ocupa a função mais simples, que, assim como todos os demais, também toma co¬nhecimento de como o trabalho dele se conecta com os objetivos da empresa. O PEP funciona como refe¬rência para definir a prioridade concedida a determi¬nados projetos, as necessidades de treinamento e os critérios do Plano de Participação nos Resultados (PPR). Quinze black belts formados pelo programa Seis Sigma, profissionais com atuação multidisciplinar, se movem horizontalmente para fazer a ligação das metas entre os diversos setores.

Na Comgás, em São Paulo, o desafio de montar equi¬pes de alta performance teve um elemento a mais: unir profissionais remanescentes dos tempos de empresa pública com os trazidos do mercado. Dos 120 subor¬dinados ao diretor de marketing do mercado residen¬cial e comercial, Luís Antonio Awazu, paulistano de 49 anos, metade já estava lá quando ela foi privatizada, em 1999, e a outra metade veio depois. “Houve um cho¬que cultural, mas esse tipo de estresse pode ser positi¬vo quando bem trabalhado”, considera Luís. Ele diz que um dos passos do crescimento mútuo foi superar idéias preconcebidas. “Quem veio do mercado teve que des¬fazer a imagem de que todo funcionário público é ine¬ficaz. Encontramos profissionais qualificados e moti¬vados entre aqueles que estavam aqui.”

No trabalho em grupo da Comgás, tanto as equipes fi¬xas quanto aquelas formadas para projetos específicos têm a obrigação de buscar o rótulo de “alta performan¬ce”. “É um conceito que sempre perseguimos, e não uma espécie de mágica que só ocorre quando ‘iluminados’ se reúnem”, diz Luís. Cada uma das equipes montadas na empresa tem um líder responsável pelo projeto (informalmente chamado de “dono” do projeto), incumbên¬cia que o obriga a manter contato com diversas áreas. Um dos procedimentos que esse líder deve seguir é submeter o andamento do trabalho à opinião de profissionais não diretamente envolvidos no projeto — o que internamen¬te é chamado de “revisão”. Outra rotina é preencher o relatório de “lições aprendidas”; assim as dificuldades encontradas e superadas podem servir de lição para o trabalho de outras equipes. Para unificar a percepção dos diferentes departamentos, são promovidos mini-MBAs internos, dirigidos a públicos específicos: o mais recente envolveu os departamentos de marketing e de vendas, que freqüentemente têm pontos de vista con¬flitantes sobre os mesmos objetivos. “O nivelamento do conhecimento e a simetria dos conceitos são essenciais para alcançar a alta performance”, diz Luís.

O líder dá o tom

O consultor e professor Luiz Roberto Carnier chama a atenção para o papel fundamental do líder nas equipes de alta performance. “Ele não é mais um mero distribuidor de tarefas e muito menos pode ser um chefe autoritário. Precisa deixar claro o que espera, estabelecer medidores de resultado, criar estratégias de capacitação, ser hábil ao dar feedbacks e ter um perfil agregador. Além disso, con¬tinua tendo a incumbência da palavra final”, explica. Ao contrário: o líder precisa ter a sensibilidade para identi¬ficar a melhor forma de funcionar de cada integrante. “É saudável ter estilos diferentes em uma mesma equipe. Se uns preferem priorizar a qualidade na resolução dos problemas e outros o prazo, não quer dizer que uns estão cer¬tos e os outros errados. Criar uma dinâmica que valorize e respeite as características individuais e, ao mesmo tempo, seja produtiva é um grande desafio para o líder”, ob¬serva Márcio Lassance, do RH da Xerox. O tratamento personalizado não deve abrir espaço para privilégios, con-tudo. Algumas regras devem ser estabelecidas logo no iní¬cio como obrigatórias, desde as mais óbvias, como cum¬primento de horários. Para Luís Awazu, da Comgás, “o papel do líder é exatamente o de trabalhar para atingir o gatilho emocional que dispara a motivação de cada com¬ponente, sem esquecer que as pessoas se motivam não pa¬ra satisfazer à empresa, mas a elas próprias”.

Os especialistas concordam que o fator mais escasso nas empresas para montar equipes de alta performance são líderes com os atributos necessários. Se encontrá-los não é fácil, identificar integrantes em potencial para es¬sas equipes é uma tarefa mais simples. Para Luiz Carnier, o essencial é que tenham apenas mais duas característi¬cas além do interesse genuíno: capacidade para desen-volver o trabalho que precisa ser feito e integridade no relacionamento interpessoal. “Se algumas pessoas da equipe tiverem características de liderança, melhor ain¬da: a responsabilidade, de fato, é compartilhada.” 

Fonte: VOCÊ S/A – Edição 97, julho de 2006 – págs. 46 a 50