A dura construção de uma imagem global

Empresas de países emergentes trabalham para colocar suas marcas entre as mais valiosas do mundo. O caminho é longo

As empresas globais de países emergentes já se provaram capazes de competir em escala mundial e de operar com um grau de eficiência muitas vezes su­perior ao de suas concor­rentes dos países desenvolvidos. Apesar de todas as conquistas já realizadas, ainda res­ta um desafio a essas companhias — o de construir marcas de projeção internacional que reflitam a riqueza, o potencial compe­titivo e que, principalmente, se transfor­mem em parte relevante de seus ativos. Há duas semanas, a Companhia Vale do Rio Doce, o colosso verde-amarelo com valor de mercado de 180 bilhões de dólares, apre­sentou sua nova marca global e lançou-se, com pompa e circunstância, nessa empreitada. Numa festa para 500 convidados, rea­lizada no Forte de Copacabana, no Rio de Janeiro, o presidente da empresa, Roger Agnelli, anunciou as mudanças. Do logo­tipo original, foram retirados os apensos “Companhia” e “Rio Doce”. Também foi aposentada a sigla CVRD, forma mais co­mum de identificar a empresa no exterior. Em seu lugar, surgiu um desenho estiliza­do da letra “‘V” em verde e amarelo. “So­mos a primeira empresa brasileira a criar uma marca global”, dis­se Agnelli, esquecido das Havaianas, as sandálias da Alpargatas, maior ca­so de sucesso de uma marca brasileira no exte­rior até o momento. Para mudar sua marca, a Vale in­vestirá 50 milhões de dóla­res em quatro anos.

Até hoje, nenhuma empre­sa de país emergente conseguiu entrar para o grupo das 100 marcas mais valiosas do pla­neta. Há três explicações pa­ra esse desempenho. A pri­meira diz respeito às cir­cunstâncias históricas e econômicas em que essas empresas nasceram e cres­ceram. As grandes multina­cionais do Bric — Brasil, Rússia, índia e China — sur­giram como empresas volta­das para atender às necessida­des internas de mercados gigan­tescos. Muitas dessas companhias foram ou ainda são estatais que flores­ceram à sombra de regimes fechados, protecionistas e nacionalistas, dominadas por uma cultura burocrática e atrasada. A segunda explica­ção tem a ver com o tipo de produ­to fabricado pelas gigantes emergentes. Salvo uma ou outra exceção, esses grupos produzem commodities. Até pouco tempo atrás, as empresas emergentes não tinham despertado para a necessidade de vender açú­car ou suco de laranja de determinada marca. E, mesmo as empresas de produ­tos manufaturados, como eletrodomésticos, eletrônicos, roupas e calçados, da­vam pouca importância a isso. “É algo que vem mudando, mas num ritmo ainda lento”, diz Eduardo Tomiya, da Brand Analytics, consultoria especializada no assunto.

O terceiro motivo diz respeito à brutal vanta­gem das concorrentes de países desenvol­vidos com mar­cas já estabele­cidas. A Petrobras vivenciou esse problema há dez anos, quando deci­diu internacio­nalizar sua mar­ca. Por uma exi­gência da British Petroleum, que já usava a cor verde, a es­tatal brasileira foi obrigada a escolher o azul como símbolo da em­presa. Hoje, a Petrobras adota essa cor tan­to nos postos de gasolina que operam na Argentina, no Uruguai, no Paraguai e na Colômbia como no patrocínio dos carros de corrida da equipe Williams, de Fórmu­la 1. “Somos obrigados a manter duas mar­cas, uma para o Brasil e outra para o ex­terior”, diz Eduardo Felberg, gerente de imagem corporativa e marcas da Petro­bras. Apesar de ser a empresa mais impor­tante do Brasil e a 65ª que mais fatura no mundo, a companhia nem se aproxima das 100 marcas globais mais valiosas. A ver­de British Petroleum fica na 84ª posição e a Shell, na 93ª. “Tanto a BP quanto a Shell são marcas quase centenárias que têm exposição internacional há décadas, enquanto a Petrobras, apesar de todos os esforços, é desconhecida no resto do mun­do”, diz Alexandre Zogbi, diretor de ava­liação de marca da Interbrand.

Tanto a Vale como a Petrobras seguem o árduo caminho que tem sido trilhado por outras empresas de países emergen­tes. Até agora, as que mais têm investido na criação e no fortalecimento de suas marcas são as chinesas. E, entre elas, uma das mais bem-sucedidas é a Haier, fabri­cante de produtos de unha branca. Com subsidiárias em 30 países, a Haier mudou de nome no fim dos anos 90 — anterior­mente era conhecida pelo impronunciável nome de Qingdao Refrigerator. Des­de então, tem se esforçado para provar que a inscrição “made in China” não é si­nônimo de produto barato e ruim. A companhia abriu centros de design e desen­volvimento de produtos na França, na Aus­trália, na Coreia do Sul e no Japão. Além disso, iniciou um programa radical de con­trole de qualidade. A empresa instalou uma sirene na linha de montagem de sua maior fábrica, na cidade de Qingdao. Ca­da vez que um funcionário identificava al­gum problema ou defeito no produto, a sirene era acionada e a linha de monta­gem, paralisada. O aparelho, então, era retirado da linha e destruído a marretadas ali mesmo. As vendas no mercado inter­nacional vão bem, mas ainda são peque­nas quando comparadas ao mercado do­méstico — 3,3 bilhões de dólares ante 10 bilhões. Os chineses, porém, não escondem sua ambição. “Só existirão dois tipos de empresas no mundo: as que têm  marcas globais e as que trabalham para elas”, diz Zhang Ruimin, presidente da Haier. “E a Haier será uma marca global.” O objetivo da empresa é tornar-se uma nova Samsung, companhia coreana que “teve uma trajetória meteórica no universo das marcas — seu caminho, assim como o da Vale e o da Petrobras, é longo.

Fonte: REVISTA EXAME – 19/12/2007 – Pág. 78 a 79.