Preço baixo e o que mais?

As grandes potências dos descontos agressivos são obrigadas a mudar – e a oferecer mais vantagens aos clientes

Desde o início dos anos 90, três corporações americanas se transformaram em ícones do que os especialistas em marketing chamam de “poder do pre­ço baixo”. Cada uma à sua ma­neira, a rede de supermercados Wal-Mart, a companhia aérea texana Southwest e a fábrica de computadores Dell ajudaram a criar a mística em torno dos hard discounters — empresas que, graças ao poder de compras em escala gigantesca e à estrutura extremamen­te enxuta, são capazes de oferecer produtos e serviços por preços muito abaixo da média. Com um apelo irresistível ao bolso do consumidor. Wal-Mart, Southwest e Dell tornaram-se casos de estudo de especialis­tas de marketing e tiveram suas estratégias copiadas por em­presas do mundo inteiro. Agora, essas mecas do preço baixo começam a rever suas fórmulas vencedoras em seu principal mercado, os Estados Unidos. O motivo é prosaico. Os rivais que sobreviveram ao massacre promo­vido por essas empresas não apenas aprende­ram com elas como melhoraram seus mode­los. Assim, parte das vantagens competitivas dos pioneiros simplesmente evaporou e os resultados pioraram. Em 2006, a Southwest te­ve queda de 9% nos lucros, enquanto uma no­va concorrente, a AirTran, ganhou o dobro do registrado em 2005. No mesmo período, os lu­cros da Wal-Mart cresceram 0,5%. Os da Tar­get, 15%. “O que essas companhias estão tentando é uma fórmula híbrida, em que o forma­to de descontos é complementado com vanta­gens que não existiam”, diz o consultor Alber­to Serrentino, sócio da Gouvêa de Souza As­sociados, consultoria de São Paulo especiali­zada em varejo e consumo.

Mudar uma fórmula de sucesso, em empre­sas de qualquer porte, exige coragem e determi­nação. Numa companhia gigantesca, com vários níveis hierárquicos e opiniões de todo tipo, esse esforço é ainda maior. A rede Wal-Mart, maior corporação do mundo, com faturamento de 351 bilhões de dólares em 2006, é o melhor exem­plo dessas dificuldades. A empresa tenta rever­ter a queda no ritmo de cresci­mento das vendas de suas lojas nos Estados Unidos, principal­mente as abertas há menos de um ano — um indicador impor­tante do setor de varejo. Enquan­to em 2005 as novas lojas apre­sentavam crescimento mensal de 3,6%, em 2007 o índice não passou de 1,5%. Parte desse desempenho se deve à pressão de redes como Costco e Target, que também mantêm o apelo do baixo custo, mas oferecem produtos mais sofisticados e marcas de prestígio. Há um ano, o Wal-Mart tentou mu­dar de perfil — instalou até sushi bar e área wi-fi nas lojas. A estratégia foi um fiasco. Os clientes de renda mais alta não compareceram e os compradores tradicionais rejeitaram as novida­des. A rede voltou a focar os preços, mas passou a investir também em serviços nas lojas, como clínicas médicas onde os consumidores podem passar por consultas mais baratas. “É um caminho de longo prazo até conseguirmos acertar esse novo modelo”, diz o vice-presidente de marketing do Wal-Mart, Stephen Quinn.

Mudança de tal porte e com tamanho impacto raramente nascem espontaneamente. A regra é mudar apenas quando a situação se agrava de tal forma que não haja alternativa. Antes que isso aconteça, e de maneira acertada, as gigantes do preço querem se antecipar a esse cenário. Desde que foi fundada por Michael Dell, em 1984, a fabricante de computa­dores Dell caracterizou-se pela produção e ven­da de máquinas confiáveis e de baixo preço, o que a transformou na maior fabricante de PCs do mundo. Boa parte desse sucesso decorre de um sistema de venda direta que elimina a intermediação de varejistas e distribuidores — e derruba os custos. Desde o ano passado, quan­do a empresa perdeu a liderança mundial do setor para a HP, seus executivos experimen­tam novos formatos. Para enfrentar a concorrente, a Dell fechou contratos com grandes va­rejistas e investiu também em produtos mais caros. Da mesma forma, os executivos da com­panhia de aviação Southwest Airlines, uma das primeiras a adotar o modelo de baixo custo, não titubearam — mesmo diante de todos os riscos — em subverter a ideia básica sobre a qual o negócio foi construído. A Southwest tem uma política tão espartana que em seus vôos não há lugar marcado. Escolhe o assen­to quem chega primeiro. A empresa acaba de criar uma espécie de classe executiva estilo low cost. Por uma taxa extra de 30 dólares, os passageiros têm mordomias como o direito de embarcar antes dos demais e se sentar nos melhores lugares do avião.

Apesar do forte simbolismo, as alterações realizadas por Wal-Mart, Dell e Southwest não significam que o modelo de baixo custo esteja comprometido. Na verdade, a busca pe­lo menor preço se tornou uma tendência irre­versível e a cada dia entram mais empresas nessa disputa. As três gigantes enfrentam o que os especialistas chamam de “ônus do pioneirismo”. Depois de criar mercados e um no­vo conceito de venda no mundo dos negócios, seus modelos foram intensamente copiados por velhos e novos concorrentes. Agora, elas
precisam transformar o formato que as con­sagraram para garantir a mesma dianteira confortável do passado. “O modelo de preços bai­xos só tende a crescer”, diz o analista Caio Dias, do banco Santander. “E, se todo mun­do oferece preço baixo, é preciso diferenciar-se de outra maneira.”

Fonte: REVISTA EXAME – 31/12/2010 – Pág. 80 a 81.