As perspectivas do Departamento de Recursos Humanos

Sergio Luiz de Jesus

Não há mais espaço nas empresas para funções, departamentos ou atividades que não agreguem valor e nem contribuam com a lucratividade e eficiência.

É, sob esta premissa, que departamentos de recursos humanos em várias empresas brasileiras estão encontrando uma nova maneira de atuar e contribuir com resultados.

Interessante é conhecer um pouco da trajetória de recursos humanos dentro da empresa brasileira:

1- Pré-história – a era do Departamento Pessoal

Até meados dos anos 80 (salvo honrosas exceções), o que se chamava de recursos humanos nada mais era do que um departamento basicamente voltado para o cumprimento de funções burocráticas impostas pela legislação trabalhista, bem como para o fechamento da folha de pagamento. Pontualmente, serviços como recrutamento e seleção, treinamento e algumas modalidades de avaliação podiam ser encontrados, porém, sem nenhum peso estratégico ou maior importância no conjunto de atividades fundamentais de uma empresa.

Recursos Humanos (ou, mais adequadamente, o Departamento de Pessoal) era visto como um custo, sem grandes perspectivas, sem influência em decisões e sujeito a todo tipo de corte orçamentário, exatamente pela ausência de importância estratégica.

Curioso é que, transcorridos mais de trinta anos, muitas empresas ainda se encontram nesta era pré-histórica, relegando o peso fundamental e estratégico das pessoas a um posto inferior, subalterno e destituído de importância no conjunto de atividades e mesmo de perspectiva futura, na sobrevivência da empresa.

2- A era do renascimento – o Departamento de Recursos Humanos

A partir de meados dos anos 80 (e também salvo honrosas exceções), uma boa parte dos departamentos de pessoal evoluiu, tornando-se departamentos de recursos humanos.

É basicamente a estrutura tradicional do que encontramos hoje em numerosas empresas: um departamento, em geral se reportando ao diretor administrativo ou financeiro, encarregado de algumas funções operacionais, tais como: recrutamento, seleção, avaliação de cargos e salários, treinamento e, de modo um pouco mais avançado em alguns deles, plano de remuneração, carreira e rudimentos de endomarketing.

Apesar da evolução operacional, é raro, neste estágio, encontrar algum departamento de recursos humanos que tenha peso ou importância estratégica no conjunto de ações visando o lucro, a rentabilidade e a sobrevivência empresarial. São departamentos ainda vistos como geradores de custos e, em alguns casos, um “mal necessário”, uma vez que vários segmentos da indústria e de serviços são fiscalizados de perto por entidades sindicais ou pela rigidez de algumas normas de qualidade com reflexos na ação dos funcionários.

As funções do departamento apresentam evolução, mas o papel efetivo do departamento de recursos humanos continua sendo subalterno e operacional.

3- A era moderna – Gestão de Pessoas e Talentos

A qualificação requerida pelas novas vagas de emprego, os processos de globalização e enxugamento de custos, bem como o acirramento da competitividade e elevação do grau de consciência, exigência e requisição de direitos do consumidor, acabou por conduzir o velho RH a uma nova era: a gestão efetiva de pessoas e talentos.

A premissa fundamental é a compreensão, por parte dos altos dirigentes empresariais, de que as pessoas são o grande diferencial de uma organização, por mais informatizada, competitiva ou globalizada que ela seja.

Num país como o Brasil, em que a carência educacional é gritante, em que os contrastes sociais se refletem diretamente na qualidade de mão-de-obra, mas que apresenta, inversamente, um imenso potencial de mercado e uma característica relacional natural e altamente favorável aos negócios, a empresa não poderia mais ficar inerte se efetivamente tem, como projeto estratégico, se tornar líder. Portanto, o RH começa a ser guindado ao seu lugar de fato e de direito.

Neste novo modelo empresarial, a organização não conta mais com recursos humanos, mas com talentos (potenciais ou concretos). Os clássicos processos de recrutamento e seleção dão lugar à formação de equipes harmônicas, comprometidas e sintonizadas com os objetivos empresariais. Para tanto, a Gestão de Talentos precisa prover ferramentas de crescimento e desenvolvimento de competências e habilidades, através de um programa de treinamento consistente e prático, encadeado ao longo da carreira. Ao mesmo tempo provê a organização de meios de reter e satisfazer esses talentos através de um plano de remuneração e carreira e avaliação 360º.

Em paralelo, os novos papéis da empresa, como a responsabilidade social, a integração entre equipes, via endomarketing, bem como a necessária integração da organização com a comunidade em que está inserida, via relações públicas, demanda um papel estratégico totalmente novo para a Gestão de Pessoas, conectando-a com as grandes decisões da alta cúpula.

Por outro lado, diante dos grandes desafios de curto prazo do cenário brasileiro, pautado por sucessivas crises econômicas, fluxos irregulares de consumo e renda, bem como uma falta de definição clara nas políticas fundamentais de estado, colocam diante das empresas o desafio de gerir com alta competência seus talentos, exigindo um profissional completamente diferente do velho e burocrático funcionário do jurássico DP.

Diante de tantos fatores dinâmicos é que a gestão de pessoas deve ser encarada com seriedade pela empresa e pelos profissionais que nela estão inseridos. De nada adiantaria a empresa entender o peso estratégico das pessoas, se também não pudesse contar com profissionais e gestores de RH adequadamente preparados e atualizados para este novo desafio.

É neste cenário crítico, competitivo e importante que se inserem as principais perspectivas de recursos humanos e de seus profissionais. Cabe, pois, por missão e convicção (como também por sobrevivência) que cada profissional de RH evolua, se atualize e rume em direção a um novo paradigma empresarial: entender do negócio, contribuir com a produtividade, com os negócios, com o clima organizacional, economizar, otimizar e muito mais, tudo isso visando auxiliar a alta cúpula no processo de compreender uma realidade nova: a importância das pessoas no futuro das organizações.