Estratégia empresarial: sucesso para uns, fiasco para outros

Livro mostra que boas estratégias de negócios também podem levar uma empresa ao fracasso – e que sem uma dose de sorte nenhuma delas consegue prosperar

No começo da década de 90, a Sony lançou o produto que prometia revolucionar a indústria da música. Anunciado pela multinacional como o “walkman da era do disco”, o tocador MiniDisc tinha tecnologia de ponta capaz de substituir os CDs — e estava apoiado numa estratégia de negócios aparentemente impecável. Para manter os custos baixos, os discos seriam produzidos em fábricas de CD adap­tadas. Até o fornecimento de conteúdo estava planejado. As músi­cas seriam da própria Sony, que acabara de se tornar uma grande gravadora graças a uma aquisição. Apesar dos planos sofisticados. o MiniDisc foi um fracasso. Basicamente, tudo o que poderia acon­tecer de errado com a Sony aconteceu. O primeiro problema foi que os CDs, em vez de perder popularidade com o passar do tem­po como a Sony previa, ganharam cada vez mais adeptos — sobretudo porque passaram a ser usados também em computadores para armaze­nar dados. O maior golpe, porém, foi o novo ambiente para troca de músicas que surgiu na internet. Em vez de comprar MiniDisc, milhares de consumidores co­meçaram a baixar músicas diretamente da web. Aos poucos as vendas foram min­guando e restringindo-se basicamente ao mercado japonês. A ironia é que o mes­mo cenário que transformou o produto da Sony em decepção acabou abrindo espaço para o iPod, o “walkman da era di­gital”. Lançado no final de 2001 pela Ap­ple, o aparelho se transformou num dos maiores sucessos de todos os tempos. Até hoje mais de 100 milhões de unidades foram vendidas em todo o mundo.

A comparação entre os resultados opos­tos de Sony e Apple é um dos exemplos mais reveladores do livro The Strategy Pa­radox— Why Committing To Success Leads to Failure and what to do About it (em tra­dução livre “O paradoxo da estratégia — Por que o compromisso com o sucesso pode levar ao fracasso e como lidar com isso”). Escrita pelo consultor da Deloitte Michael E. Raynor, a obra tem co­mo ponto de partida a tese de que modelos de negócios, por mais bem estruturados que pareçam, podem desabar diante de mudan­ças drásticas no mercado. A premissa não é exatamente uma revelação bombástica. Mas com base nela Raynor desenvolve um raciocínio que se pode chamar de inova­dor. Na opinião dele, as estratégias das em­presas mais bem-sucedidas guardam simi­laridades impressionantes com aquelas que originaram fracassos retumbantes. A dife­rença entre um extremo e outro é uma só: sorte. “As empresas que evitam o risco so­brevivem, mas não prosperam. Já aquelas que aceitam estratégias arriscadas podem experimentar tanto grandes recompensas como ir à ruína”, afirma ele.

Apesar de creditar boa parte do de­sempenho das empresas ao imponderá­vel, Raynor aponta saídas para o tal “pa­radoxo da estratégia” — afinal, como ele mesmo diz, “o futuro é incerto, mas seu destino não precisa ser”. A principal de­las envolve a criação de um novo estilo de empresa, em que prever mudanças de cenário (e preparar estratégias para en­frentá-las) é a principal preocupação. Pa­ra isso. Raynor sugere uma estrutura hie­rárquica específica. Cada nível seria de­finido de acordo com sua relação com o risco. O presidente, por exemplo, em vez de se preocupar com o desempenho em curto prazo da empresa, deveria traçar al­ternativas estratégicas que poderiam ser úteis no futuro. Os funcionários de nível médio teriam como tarefa preparar pos­síveis soluções para as incertezas que ron­dam as estratégias já em uso pela companhia. Enquanto isso, o trabalho dos em­pregados operacionais se resumiria a en­tregar os resultados dos planos definidos previamente por seus superiores.

O maior mérito de Raynor em The Stra­tegy Paradox é oferecer um método deta­lhado para que as empresas possam se pre­parar para as surpresas do mercado. Nas últimas páginas do livro há, inclusive, uma lista dos “causadores de incertezas”, co­mo os avanços tecnológicos e a volatili­dade da opinião pública. Em linhas ge­rais, o escritor sugere que cada empresa tenha sempre à mão um leque de opções estratégicas, que vão da criação de apli­cações diferentes para um mesmo produ­to à compra de participação em empresas
de novos setores. Segundo o autor, quem seguir essa cartilha terá mais chance de protagonizar sucessos como o da japone­sa Toyota, que conseguiu se beneficiar da crise mundial do petróleo na década de 70. Na época, os preços altos do combus­tível fizeram com que explodisse nos Es­tados Unidos a demanda por carros me­nores e mais econômicos. Como a montadora tinha em seu portfólio esse tipo de carro, conseguiu ganhar espaço rapida­mente no mercado americano — e assim dar um salto considerável em seu proces­so de internacionalização. Raynor admi­te que, apesar de seu método, as empre­sas continuarão expostas as mudanças de mercado — para o bem e para o mal. Mas encerra seu argumento com uma frase di­ta pelo químico francês Louis Pasteur: “A sorte favorece os preparados”.

Fonte: REVISTA EXAME – 24/10/2010 – Pág. 138 a 139.